Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

«…если ключевые результаты направлены на производственные мощности, их пары должны акцентировать внимание на качестве работы. Так, если говорить о кредитах, то количество проверенных поручительств должно идти в паре с количеством ошибок, обнаруженных через аудит либо поставщиками. Или возьмем другой пример: количество квадратных метров, которые берет на себя клининговое агентство, следует сочетать с… оценкой качества работы от старшего управляющего, чей офис располагается в том же здании».

Таблица 4.1. Парные ключевые результаты по количеству и качеству

Идеальный и хороший

СЕО Google Сундар Пичаи как-то сказал мне, что его команда часто «бьется в агонии» из-за процесса целеполагания: «Над некоторыми OKR можно часами ломать голову, чтобы убедиться, что мы действительно создаем что-то ценное для пользователя». Это неотъемлемая часть процесса. Однако, перефразируя Вольтера: «Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего[65]. Помните, что OKR можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе цикла. Иногда «правильный» ключевой результат всплывает лишь через недели или месяцы после формулировки цели. OKR по сути своей всегда требуют доработки, это не заповеди, высеченные в камне.

Перечислю несколько основных правил целеполагания

: ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми; наконец, выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. Иначе это не OKR[66].

Таблица 4.2. Градация качества OKR

Чем меньше, тем больше

Как утверждал Стив Джобс: «Инновации – это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей». В большинстве случаев идеальное количество ежеквартальных OKR варьируется от трех до пяти. Иногда руки чешутся поставить больше в установленных рамках, но обычно так поступать не стоит. Слишком много целей размывают фокус и мешают разглядеть то, что важно, или отвлекают нас на погоню за очередной новомодной тенденцией. В MyFitnessPal, приложении для здорового образа жизни, «были длиннющие списки дел», как говорил СЕО компании Майкл Ли. «Мы слишком много пытались сделать, четкая приоритизация отсутствовала. И мы решили сформулировать всего несколько OKR и убедиться в том, что действительно выбрали самые главные».

Для сотрудников, как я узнал на собственном опыте в Intel, избирательное целеполагание – первая линия обороны против чрезмерной рассредоточенности. Когда сотрудники проконсультируются со своими менеджерами и приступят к работе над OKR текущего квартала, любые дополнительные OKR должны вписываться в утвержденный план. Как новая цель сочетается с существующими? От чего можно отказаться, чтобы выделить место для нее? В высокофункциональной системе OKR распоряжение «делать больше», которое идет сверху вниз, просто-напросто рудиментарно. Приказы уступают место вопросам, особенно одному: «Что самое важное?». Когда речь шла о целеполагании, Энди Гроув был убежден, что чем меньше, тем больше.

«Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять – и действовать соответственно, – что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем»[67].