Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Билл Гейтс: Амбициозные цели всегда были сверхважны в Microsoft, что в каком-то смысле естественно, потому что с самого раннего возраста я считал, что программное обеспечение – это волшебство. Мы знали, какие чипы у нас будут, и какие безграничные возможности нас ждут, и что специалисты по хранению информации и коммуникациям тоже пишут экспоненциальный код. Экраны немного отставали от темпов роста, но графический пользовательский интерфейс был достаточно быстрым. Не хватало лишь одного элемента: волшебного софта, чтобы дать устройству интересные функции. Я отказался от карьеры юриста и ученого, от стабильности, потому что мысль о том, что же произойдет со всеми этими данными – я называю их «информацией под рукой», – занимала меня несоизмеримо больше. Для меня это был настоящий взрыв мозга.

Даже до нашего сотрудничества с Полом Алленом мы говорили: «Компьютер должен быть на каждом столе и в каждом доме». IBM и другие компании – с ресурсами и навыками, намного превосходящими наши, – не стремились к этому, так как не видели в ПК возможностей и не старались воплотить их в реальность. А мы предвидели, что так и будет. Закон Мура[101]

сделает все дешевле и обеспечит софтверной индустрии достаточное количество покупателей. Это были смелые цели, и появились они довольно рано.

В этом и заключалось наше основное преимущество: мы питали честолюбивые замыслы и метили высоко.

Конкретные цели

В 2000 году мы с Мелиндой вложили $20 миллиардов в Фонд Гейтса. Он был одновременно и стартапом, и крупнейшим фондом в мире. И, учитывая правила окупаемости, он должен тратить минимум $1 миллиард в год.

Я наблюдал, как Энди Гроув использует в менеджменте ключевые результаты (субцели), наблюдал за японцами и знал, что делать, когда люди не справляются. Не думаю, что изобрел что-то новое, – я просто наблюдал и учился. Затем Пэтти Стоунсайфер предложила OKR, зелено-желто-красный подход, и он сработал. Когда мы применяли OKR для выбора грантов, я был абсолютно спокоен и полон надежд. Я все еще управлял Microsoft, и времени у меня было немного, и Пэтти приходилось делать наше сотрудничество максимально эффективным, чтобы мы пришли к консенсусу. Целеполагание занимало важное место. Всего дважды я отказался выдавать грант, потому что цели не были достаточно ясны. Система OKR придала мне уверенности в правильности выбора.

Билл Гейтс дает пероральную полиомиелитную вакцину ребенку в Мумбаи, Индия (2000)

Я большой поклонник целей, но их нужно использовать грамотно. В какой-то момент команда, работавшая над малярией, решила, что мы полностью победим болезнь к 2015 году, однако это было совершенно нереалистично. Когда цель грандиозна, это плохо влияет на доверие. Занимаясь благотворительностью, я вижу, что люди постоянно путают цели с миссией. Миссия – это направление, цель – ряд конкретных шагов, над которыми вы работаете и стремитесь одолеть. Нет ничего плохого в амбициозных целях, но как их масштабировать? Как оценить результат?

Однако я считаю, что мы многого добились. Благотворительность все больше привлекает людей из успешных компаний, и они потихоньку меняют культуру. Хорошей миссии недостаточно. Необходима конкретная задача, и нужно знать, как ее выполнить.

* * *

Пэтти Стоунсайфер: OKR позволили нам быть амбициозными и дисциплинированными одновременно. Когда измеримые ключевые результаты демонстрировали отсутствие достижений или показывали, что цель недостижима, мы перераспределяли капитал. Если цель – побороть дракункулез (крайне амбициозная цель), важно знать, какой результат приносят вложенные финансы и ресурсы. С OKR мы могли запланировать ежеквартальные и ежегодные этапы мониторинга контрольных результатов[102].

Пока не поставишь действительно масштабную цель, как вакцинация каждого ребенка во всем мире, невозможно понять, какие рычаги или их сочетание наиболее эффективны. Наш ежегодный мониторинг стратегии начинался так: «Какова цель? Искоренение болезни или расширение масштабов вакцинации?». Затем мы переходили к практической работе над ключевыми результатами: например, правило 80/90 в Глобальном альянсе по вакцинам и иммунизации, где 80 % направлений получат 90 % финансирования или больше. Эти ключевые результаты нужны для синхронизации повседневной работы, и со временем они станут еще более амбициозными и приблизят к основной цели.