Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Не все амбициозные цели столь изысканны; иногда они представляют собой «обычную» работу, но на экстраординарном уровне. Однако независимо от масштабов они вписываются в мое любимое определение предпринимателей: это люди, которые делают больше, чем считается возможным… с меньшим количеством ресурсов, чем считается возможным[110].

Для неоперившихся стартапов и для лидеров рынка амбициозные цели могут отшлифовать и усовершенствовать предпринимательскую культуру. Призывая людей выйти за старые ограничения, они стимулируют стремление к совершенству. Как отметил Филип Потлоф, директор по цифровым технологиям Edmunds.com: «Мы пытаемся изменить методы продажи автомобилей, а это колоссальная задача и колоссальная возможность. Единственный способ упорядочить наши сумасшедшие, масштабные, меняющие отрасль задачи – OKR. Вот почему они продолжают занимать центральное место в нашей работе».

Амбициозные задачи используют все суперсилы OKR. Сосредоточенность

и целеустремленность – необходимые условия для конкретных задач, которые многое могут изменить. Только прозрачная, сплоченная, синхронизированная и взаимосвязанная организация может настолько выйти за рамки нормы. А без количественно измеримого мониторинга

как узнать, что вы достигли этих удивительных амбициозных целей?

Две корзины OKR

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие.

Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники – на уровне отделов. Приоритетные цели

, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100 %.

Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи – составляющие в среднем 40 % – неотъемлемая часть процесса.

Баланс между обеими картинами – вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?

Потребность развиваться

Энди Гроув был большим поклонником Абрахама Маслоу, психолога середины ХХ столетия, наиболее известного своей пирамидой потребностей. Согласно Маслоу только после того, как мы удовлетворим свои базовые нужды – сначала пища и кров, затем безопасность, любовь и принадлежность[111]

, – мы сможем перейти к мотивации более высокого уровня. На вершине пирамиды находится потребность в самореализации:

Иерархия потребностей Маслоу в виде пирамиды с базовыми потребностями в основании

Гроува восхищало, что некоторые люди без подсказок и понуканий стремятся регулярно «проверять границы своих возможностей» и достигать «своего личного лучшего результата». Такие сотрудники – мечта менеджера; они никогда не бывают довольны собой. Однако Гроув также понимал, что не все рождаются с подобным стремлением. Что касается остальных, мотивирующие цели могут стимулировать их на максимальный результат: «Такое целеполагание крайне важно, если вы хотите достичь пиковой результативности от себя и своих подчиненных»[112].