Читаем Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR полностью

Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

«С точки зрения Пейджа улучшение на 10 % означает, что они делают то же, что и другие. Скорее всего, вы избежите чудовищного провала, но гарантированно не добьетесь колоссального успеха.

Вот почему Пейдж ждет от гуглеров продуктов и услуг, которые в десять раз лучше конкурентов. Это значит, что он не довольствуется выявлением нескольких новых функций или модификацией кода с целью получить скромные преимущества. Улучшение на 1000 % требует переосмысления проблем, исследования технических возможностей и наслаждения процессом»[117].

В Google, в унисон с незыблемыми стандартами Энди Гроува, мотивационные OKR следует выполнить на 60–70 %. Другими словами, ожидается, что результаты работы будут минимум на 30 % ниже цели. И это считается успехом!

Эрик Шмидт, Ларри Пейдж, Сергей Брин и первый самоуправляемый автомобиль Google (2011). Принцип десятикратного роста в действии!

Google хлебнул свою долю «горя», от Helpouts до Google Answers. Работа в рамках 70 % предполагает смелые прорывные проекты, готовность рискнуть и потерпеть неудачу. В начале цикла иногда ни одна цель не кажется осуществимой[118]

. Поэтому гуглеров поощряют задавать более сложные вопросы: Какие радикальные, рискованные действия следует рассмотреть? Что нужно перестать делать? Куда можно перенаправить ресурсы или где можно найти новых партнеров? К дедлайну необходимая доля этих невероятных задач каким-то образом выполняется.

Мотивационные параметры

Для успеха мотивационная задача не должна представляться бесконечным маршем в никуда. Кроме того, ее нельзя навязывать сверху, без учета реалий местности. Если слишком быстро и слишком сильно «растягивать» команду, она сломается. В погоне за трудоемкими, рискованными задачами ответственность и самоотверженность сотрудников крайне важны[119]. Лидеры должны объяснить две вещи: важность результата и убежденность в том, что он достижим.

Немногие предприятия обладают такими ресурсами, как Google, чтобы использовать их в качестве подушки безопасности в случае провала. В разных организациях формируются различающиеся степени допустимости риска, которые, кстати, со временем меняются. Чем выше порог ошибки, тем активнее компания может развиваться. К примеру, 40 % неудачных OKR могут показаться слишком рискованными и убивающими мотивацию, что бы ни говорили лидеры. Для целеустремленных людей все, что недотягивает до совершенства, расхолаживает. В Risk Management Solutions в Калифорнии «больше оценок, чем сотрудников, – говорит Амелия Меррилл, экс-HR-лидер. – Люди здесь привыкли получать пятерки, а не четверки. Если кто-то не достиг 100 %, с этим очень тяжело смириться с точки зрения корпоративной культуры».

В MyFitnessPal Майкл Ли считает все OKR приоритетными задачами: сложными, изнурительными и ресурсоемкими, но достижимыми на 100 %. «Я стараюсь установить планку именно там, где она должна быть на мой взгляд, – говорит он. – Если мы выполним всё, я буду доволен прогрессом». Разумный подход, однако не без ловушек. Подчиненные Майкла откажутся от задач, которые они смогут выполнить только на 90 %? На мой взгляд, лучше выбрать цель, хотя бы немного превосходящую возможности сотрудников. Со временем, по мере того как команды и сотрудники наберутся опыта с OKR, их ключевые результаты станут более точными и инициативными.

Не существует единого волшебного параметра для амбициозных мотивационных целей. Однако подумайте вот о чем: как ваша команда сможет создать максимальную ценность? Как выглядит «совершенство»? Если вы стремитесь к уникальным результатам, пора напрячь силы. Однако ни в коем случае, как подчеркивал Энди Гроув, это не причина для остановки:

«Как вы понимаете, в нашем бизнесе приходится устанавливать для себя завышенные цели и стремиться к их достижению. А потом, после десяти миллисекунд празднования, нужно поставить себе следующую почти что невыполнимую задачу и выполнить ее. И награда за достижение одной из этих мотивирующих целей заключается в том, что вы остаетесь в игре»[120].