Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

К тому времени мы придумали кое-что новое для Google – команду для разработки клиентского софта. Наши специалисты работали над Firefox, чтобы улучшить браузер Mozilla. К 2006 году мы начали переосмысление браузера как платформы программного обеспечения, почти операционной системы, чтобы пользователи могли писать приложения уже в сети. Этот фундаментально новый подход породил Chrome. Мы знали, что нам нужна архитектура мультипроцессорных систем, для того чтобы у каждой кнопки был собственный процесс, а также для защиты Gmail-пользователя, если рухнет другое приложение. И мы знали, что нужно наладить JavaScript намного быстрее. Мы стремились создать лучший браузер, какой только можно.

Эрик Шмидт, наш СЕО, знал, как сложно сконструировать браузер с нуля: «Если уж занялись этим, то нужно подойти к задаче со всей серьезностью». Если Chrome не станет в корне отличаться от традиционных браузеров, существующих на рынке, если он не будет лучше и быстрее, нет смысла даже начинать.

В 2008 году, когда мы выпустили Chrome, наша команда продакт-менеджмента сформулировала цель, которая должна была определить будущее Google: «Разработать клиентскую платформу следующего поколения для веб-приложений». Основной ключевой результат: «У Chrome будет 20 миллионов активных пользователей за семь дней».

Завышаем цели

Согласно принципам Google, если цель выполнена на 70 % (в среднем), то это считается успехом. Никто не ждал, что вы получите зеленый цвет по каждому OKR, – это не способствует росту результатов команды. Однако присутствовало внутреннее напряжение, потому что никто не взял бы вас на работу в Google, если вы не мотивированы на успех. Как лидеру вам вряд ли захотелось бы оказаться среди отстающих в конце квартала, стоять перед сотрудниками, когда экран у вас за спиной красного цвета, и объяснять, почему и как вас постигла неудача. Давление и дискомфорт подобного опыта поощряли многих из нас совершать подвиги, лишь бы избежать этого позора. Однако, когда правильно задаешь цели для команды, подобного не избежать.

Ларри всегда мастерски завышал планку. Он любил повторять определенные фразы, которые я запомнил. Он хотел, чтобы сотрудники Google чувствовали «некомфортное воодушевление». Он хотел, чтобы мы руководствовались «здоровым пренебрежением невозможным». Я старался сделать то же самое в производственной команде. Потребовалась смелость, чтобы написать OKR, которые вполне могли провалиться, однако другого пути не существовало, если мы хотели добиться уникальных результатов. Мы намеренно установили планку на 20 миллионов еженедельных активных пользователей к концу года, прекрасно понимая, что это безумие, – начинать приходилось с нуля.

Как лидер вы должны попытаться бросить команде вызов, причем так, чтобы цель не казалась им недостижимой. Я решил, что вряд ли мы сделаем всё вовремя (честно говоря, я был уверен, что нам никак не осуществить задуманное). Однако я также считал, что важно расширять наши границы и возможности. Наши завышенные OKR дали команде направление и стали барометром для оценки промежуточных результатов и достижений. Они полностью исключили самонадеянность и халатность. И все мы каждый день переосмысливали принципы работы. Это важнее, чем достижение некой произвольной цели к конкретному дню.

На начальном этапе, когда Chrome стремился занять 3 % рынка, мы неожиданно получили дурные новости: Mac-версия Chrome сильно отставала от графика. Только пользователи Windows должны были составить те 20 миллионов. Но была и хорошая новость: пользователи Chrome остались им довольны, что вскоре оказало кумулятивный эффект по отношению к росту наших результатов. Мы продвигали новые методы работы в сети независимо от помех и сбоев.

Копаем глубже

Google означает скорость. Компания ведет нескончаемую битву с задержками в передаче данных, которые омрачают пользовательский опыт. В 2008 году Ларри и Сергей написали замечательные OKR, которые действительно привлекли всеобщее внимание: «Мы должны сделать работу в сети такой же быстрой, как пролистывание журнала». Это побудило всю компанию усерднее думать о том, как сделать сервис лучше и быстрее.

Для проекта Chrome мы сформулировали суб-OKR, чтобы стимулировать работу над JavaScript. Нужно было добиться, чтобы веб-приложения работали так же безупречно, как загрузки на ПК. Мы поставили смелую цель – десятикратное усовершенствование – и назвали проект V8 в честь мощного автомобильного двигателя. Нам повезло найти датского программиста Ларса Бака, который разрабатывал виртуальные машины для Sun Microsystems и обладал десятками патентов. Ларс – один из величайших творцов в этой области. Он пришел к нам и сказал без тени бравады: «Я гарантирую скорость». Через четыре месяца он заставил JavaScript работать в десять раз быстрее, чем в Firefox. Еще через два года он работал в двадцать раз быстрее – невероятный прогресс. Иногда дерзкая цель не такая уж недостижимая, как кажется. Как Ларс Бак сказал позднее Стивену Леви: «Мы недооценивали собственные способности».