Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Я была там, когда Джон Дорр пришел рассказать нам об OKR, осенью 1999 года. К тому моменту мы уже выросли из моего гаража и переехали на Бейшор 2400 в Маунтин-Вью, старый завод Sun Microsystems. Площадь всего здания составляла около четырех тысяч квадратных метров, а мы заняли меньше половины. Собрание по OKR как раз проходило во второй половине здания, которую мы оставили для корпоративных встреч. Помню, как Джон объяснял концепцию: «Это задача. Это ключевой результат». И приводил аналогию из футбола, чтобы продемонстрировать, как внедряются OKR. Недавно, разбирая файлы, я наткнулась на пленки для проектора с презентацией Джона. Вот как давно это происходило.

Ларри и Сергей умели слушать тех, кто знал, о чем говорит. Уверена, они спорили с Джоном, но слушали. Они никогда еще не управляли компанией и вообще не работали в компании. Джон пришел и сказал: «Вот как можно вести бизнес, и это можно измерить и отследить». Измеримые параметры были самоочевидны для Ларри и Сергея, и их нужно было впечатлить тем фактом, что Intel использует OKR. Intel была потрясающей компанией, мы по сравнению с ней казались мелкой сошкой.

Судя по нашему опыту в Google, я бы сказала, что OKR особенно полезны для молодых компаний, которые только начинают строить свою культуру. Когда ты маленький, с ограниченными ресурсами, крайне важно четко понимать, что именно ты делаешь. Это сродни воспитанию детей: если не прививать им порядок с самого раннего возраста, то когда они станут подростками, сказать «Вот эти правила нужно соблюдать!» будет нелегко. Если есть такая возможность, лучше следовать правилам с самого начала. В то же время я видела, как зрелые компании делают разворот на 180 градусов, меняют сотрудников и процессы. Ни одну компанию нельзя назвать слишком молодой для применения OKR, и ни одной компании не поздно этим заняться.

OKR требуют организации. Нужен лидер, который займется процессом, и солдат, который возьмет на себя измерения и отчеты. Когда я возглавила процесс OKR, я проводила четырехчасовые совещания с командой лидеров, где Ларри оспаривал цели компании, а остальные должны были отстаивать свою позицию и конкретизировать их. Часто OKR ставились сверху вниз, но мы активно обсуждали ключевые результаты с экспертами из команд и значимыми участниками процесса: вот в каком направлении мы хотим двигаться; скажите нам, как этого достичь. Продолжительные встречи позволили Ларри акцентировать внимание на том, что он считал важным, а также выражать недовольство, особенно относительно функций продукта. Он мог сказать: «Какая у вас скорость?», а потом добавить: «Почему нельзя сделать вдвое быстрее?».

Мы до сих пор проводим общие собрания, раз в квартал обсуждаем основные OKR по специальному видеокасту, хотя сейчас Google настолько большой и многоуровневый, что сложно информировать каждого сотрудника обо всем, что мы делаем. На одном памятном общем собрании Салар Камангар, мой предшественник на посту СЕО YouTube, проделал удивительную работу, пройдясь по всем OKR компании (Салар умеет мастерски связывать с общей целью все что угодно). Но в целом внутри наших команд проходят более подробные обсуждения. И до сих пор можно найти OKR, обновляемые в режиме реального времени, на страницах компании и команды в интранете Google, и у каждого сотрудникам есть к ним доступ.

Если не можешь быть, как они…

Google Videos, наш бесплатный сайт для видеообмена, появился в 2005 году, за месяц до YouTube. В первом клипе, который мы выложили для пользователей, сиреневый Маппет пел смешную песенку. Мы с Сергеем сначала не знали, что с этим делать. Но мои дети попросили включить ее снова. И нас осенило: мы увидели возможность, связанную со следующим поколением, новый способ делать видео для глобального распространения. Мы стали разрабатывать интерфейс и заполучили свой первый совершенно неожиданный хит: два парня пели в общаге песню Backstreet Boys, а на заднем плане их сосед по комнате пытался позаниматься. У нас были и профессиональные видео, но пользовательский контент оказался намного успешнее.

Основной недостаток Google Videos заключался в слишком медленной загрузке. Это нарушало правило компании по разработке продукции: сделать ее быстрой. Видео, которые закачивали пользователи, не были доступны сразу, как на YouTube, и это оставалось серьезной проблемой. Пока мы устраняли недочеты, мы потеряли значительную долю рынка. YouTube опережал нас в три раза, однако у них сложилась непростая финансовая ситуация. Под давлением колоссального спроса они срочно нуждались в капитале, чтобы выстроить инфраструктуру. Было понятно, что им придется продавать компанию.