Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Я аргументировал тем, что Google и YouTube – существа разные. Чтобы максимально подчеркнуть дихотомию, я придумал сценарий. Пользователь заходит на YouTube, печатает запрос «Как завязать галстук-бабочку?», и появляется два видео. Первое длится минуту и показывает очень быстро и точно, как завязать галстук-бабочку. Второе длится десять минут, с кучей шуток и каламбуров. Затем я спрашивал коллег: «Какое видео должно всплывать первым в поисковике?».

Для тех, кто работает в Google Search, ответ прост: «Первое, конечно. Если пользователи заходят на YouTube, чтобы научиться завязывать бабочку, мы с радостью поможем им в этом».

Тогда я продолжаю: «Мне бы хотелось показать им второе видео».

И группа Google Search протестует: «Зачем? Эти несчастные люди просто хотят завязать галстук-бабочку и отправиться на мероприятие!» (вероятно, они подумали: этот парень спятил). Но я хотел показать, что миссия YouTube фундаментально иная. Нет проблем, если аудитория хочет научиться завязывать бабочку, и если это все, что им нужно, они выберут видео, которое длится одну минуту. Но ведь не для этого создавали YouTube. Наша задача – привлекать пользователей так, чтобы они зависали у нас. По определению аудитория будет счастливее, если посмотрит семь минут из десятиминутного видео (или даже две минуты из него), чем если до конца досмотрит одноминутное видео. А когда они счастливы, мы счастливы тоже.

Понадобилось шесть месяцев, но я победил. На мартовские иды[129]

2012 года мы запустили версию оптимизации времени просмотра по алгоритму рекомендации, призванную улучшить вовлеченность и удовлетворенность пользователей.

Почему бы не округлить?

В ноябре 2012 года, перед ежегодным лидерским саммитом YouTube в Лос-Анджелесе, Шишир собрал несколько сотрудников компании, включая меня. Он сказал, что планирует объявить о масштабной амбициозной цели на предстоящий год: миллиард часов ежедневных просмотров (сила в простоте, а круглые цифры просты). Он спросил нас: «Когда этого можно достичь? Сколько времени понадобится?». Миллиард часов в десять раз больше, чем на тот момент, и мы знали, что на решение задачи уйдут годы, а не месяцы. Мы решили, что 2015 год – слишком быстро, а 2017-й – звучит странно (простые числа вообще странные). Перед самим выходом Шишира на сцену мы договорились о дате – конец 2016 года, OKR на четыре года с рядом последовательных, ежегодных целей и ежеквартальных поэтапных ключевых результатов.

Дисциплина завышенных целей

Амбициозные цели провалятся, если люди не верят в их достижимость. Вот тут-то и пригодится искусство правильной формулировки. Будучи мудрым менеджером, Шишир придал нашей большой страшно дерзкой задаче реалистичность. Хотя миллиард часов ежедневного просмотра кажется чудовищной цифрой, она представляет собой менее 20 % времени просмотра телевидения в мире. Этот контекст помог прояснить ситуацию, по крайней мере мне. Мы выбрали не произвольное число. Напротив: в мире было кое-что больше, чем мы, и мы пытались приблизиться к нему.

В течение следующих четырех лет мы работали над этой миссией и, честно говоря, не считали десятикратный рост обязательным. По сути, мы иногда принимали решения, которые негативно отражались на времени просмотра, но действовали на благо пользователей. К примеру, согласно новой политике мы перестали рекомендовать завлекающие, провокационные видео. Через три недели оказалось, что такой шаг снизил время просмотра на полпроцента. Однако мы не отступили, потому что это благотворно отразилось на пользовательском опыте, сократило количество назойливой рекламы и отражало наш принцип ответственного роста. Через три месяца время просмотра вернулось к прежней отметке и выросло

. Когда весь чернушный материал стал менее доступным, пользователи стали искать более удовлетворяющий контент.

Однако, как только была поставлена цель миллиарда часов, мы стали измерять воздействие каждого нашего решения на время просмотра. Если изменение могло замедлить прогресс, мы дотошно подсчитывали, на сколько именно. Затем добивались внутреннего консенсуса, прежде чем браться за дело.

Наращиваем обороты

Сьюзан: Салар Камангар больше всего любит начальные стадии развития компании. Ему нравится выводить команду на следующий уровень; он мастер в этом. К 2012 году YouTube стал крупной организацией, и Салар решил двигаться дальше. Компания разделилась на два лагеря – бизнес и технологии, и нужен был человек, способный объединить их. Возглавляя AdWords в течение десяти лет, я привыкла к сложным экосистемам и была готова взять на себя задачу объединения YouTube.

Когда лидеры YouTube поставили цель в миллиард часов ежедневного просмотра, большинство сотрудников сочли ее невыполнимой, решив, что это станет крахом интернета! Однако мне казалось, что четкая и измеримая цель воодушевит сотрудников, и старалась ободрить их.