Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Кристос: Как только появляется новое руководство, все приходится переосмысливать. Когда Сьюзан возглавила YouTube, она не была обязана гнаться за миллиардом часов – такую цель поставила предыдущая администрация. Сьюзан вполне могла заняться количеством просмотров или выбрать цель, ориентированную на доход. Или она могла оставить OKR, связанные со временем просмотра, но добавить еще три задачи, равные или превосходящие данную цель по приоритетности. Если бы она выбрала один из этих шагов, мы бы никогда не добились миллиарда часов просмотра вовремя. Мы бы отвлеклись на другие проекты и безнадежно отстали от графика.

После прихода Сьюзан мы стали указывать имена сотрудников рядом с целями компании, с цветными прямоугольниками, обозначающими прогресс: зеленый, желтый или красный. Имя «Кристос» значилось рядом с целью «один миллиард часов» на каждом еженедельном собрании персонала – квартал за кварталом, год за годом. Я чувствовал личную ответственность за эти OKR.

Я высоко ценил кредо Google: ставить рискованные, пробивные задачи и не переживать из-за неудач. Я знал, что это уже дало положительные результаты. После объявления большой страшной дерзкой цели моя команда значительно улучшила поиск видео и функцию рекомендаций. Мы были первопроходцами OKR, которые повысили престиж и статус YouTube в Google. Боевой дух компании еще никогда не был столь высоким. Я слышал, как отдел маркетинга обсуждал время просмотра с искренним рвением, – такого я точно не ожидал.

Однако, несмотря ни на что, цель оставалась непростой – и для компании, и для меня. С самого начала я сказал Шиширу, что, если мы не уложимся в четыре года, я уйду из Google, – и я не шутил. Знаю, звучит мелодраматично, но именно так я себя чувствовал. И, возможно, именно эта беззаветная преданность цели и помогла мне не опустить руки.

* * *

К новому, 2016 году, выйдя на финишную прямую, мы следовали графику, хотя с большим трудом. А когда распогодилось, наступил настоящий застой: люди больше времени проводили на свежем воздухе и реже смотрели видео. Они вообще вернутся на канал? Даже в июле наш рост отставал от плана на конец года. Я настолько нервничал, что попросил свою команду перегруппировать проекты, чтобы форсировать рост времени просмотра.

В сентябре народ вышел из отпусков. Прежние пользователи вернулись к старым привычкам, появились новые любители видеопросмотров, и все наши улучшения в поиске и рекомендациях обрели новую жизнь. От миллиарда нас отделяло немного; наши инженеры искали возможности повысить время просмотра хотя бы на 0,2 %. В одном только 2016 году они совершили примерно 150 таких крошечных рывков. И нам все они были нужны, чтобы достичь цели.

К началу октября ежедневное время просмотра росло быстрее, чем планировалось. Именно тогда я осознал, что мы справимся. Однако я все равно ежедневно проверял график времени просмотра все семь дней в неделю. В отпуске. На больничном. И в один прекрасный день, в понедельник, я в очередной раз проверил график и увидел, что за выходные мы достигли миллиарда часов. Мы реализовали амбициозную цель, которую многие считали невозможной, причем раньше срока.

На следующий день, впервые за четыре года, я не проверил график.

Сьюзан Войжитски на праздновании десятилетия YouTube (2015)

* * *

У нашей знаменательной OKR были неожиданные последствия. Во время четырехлетнего стремления к миллиарду количество просмотров в день тоже выросло до небес. Амбициозные OKR имеют тенденцию приводить в движение мощные силы, и никогда не знаешь, куда это приведет. Еще одним уроком для меня стало значение поддержки сверху. Сьюзан и все руководство YouTube верили в нашу цель и не сомневались, что мы выбрали оптимальный путь, и они радовались тому, что цель настолько амбициозная и четкая. Но когда в Google Search появилось много скептиков, руководство поддержало нас и предоставило полную свободу действий.

Мыслить масштабно

Сьюзан: Амбициозные цели могут стимулировать перезагрузку всей организации. В нашем случае они вдохновили инфраструктурные инициативы в YouTube. Сотрудники стали говорить: «Если мы будем настолько большими, то, возможно, нужно переосмыслить дизайн и архитектуру. Возможно, нужно реконструировать хранилище». Это побудило всю компанию лучше подготовиться к будущему. Все стали мыслить масштабнее.

Оглядываясь назад, сомневаюсь, что мы смогли бы достичь цели за четыре года без процесса, структуры и ясности. В быстрорастущей компании сложно объединить усилия и направить все внимание компании на одну цель. Сотрудникам нужен ориентир, чтобы равняться на него и оценивать собственные достижения. Трудность в том, чтобы найти правильный ориентир. Миллиард часов просмотра в день стали путеводной звездой для наших технарей.