Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Учитывая опыт Adobe, я бы сказала, что непрерывное управление производительностью имеет три требования. Первое – поддержка начальства. Второе – четкое понимание целей компании и как они связаны с приоритетами сотрудников (это указано в наших «целях и ожиданиях», эквивалентных OKR). Третье: инвестиции в тренинги, чтобы вооружить менеджеров и лидеров для более эффективной деятельности. Мы не отправляем специалистов на курсы, а предлагаем им часовую онлайн-сессию с разбором конкретных ситуаций: «Вам нужно дать негативную обратную связь? Перечислим конкретные шаги».

Корректирующая обратная связь дается нелегко, и это естественно. Но когда мы делаем это грамотно, она приносит огромную пользу человеку, потому что может изменить его подход и поведение в позитивном, ценностном ключе. Мы создаем условия, в которых люди могут сказать: «Знаете что? Нет ничего плохого в ошибках, потому что именно так я добьюсь настоящего роста». Это важная часть наших культурных преобразований.

Как подчеркивает система Check-in, задача HR-лидеров заключается в успехе бизнеса. Наша роль – консультироваться с другими лидерами относительно того, как сделать всех наших сотрудников успешными в реализации миссии компании. Успех опирается не на формы, оценки и классификации. Он стимулируется не политикой и программами, которые заманивают людей в трясину и ставят палки в колеса. Истинные механизмы успеха – те, что развивают способности и дают каждому человеку возможность принести пользу компании.

Для сервисного бизнеса нет ничего более ценного, чем вовлеченные сотрудники, которые знают, что от них многое зависит, и хотят остаться в компании. Кадровая текучка обходится дорого. Лучшая текучка – внутренняя, когда сотрудники развивают карьеру в рамках вашей фирмы, а не уходят в другую. Люди – не кочевники; им нужно найти место, где они смогут реально влиять на общие результаты и достижения. Новая система Check-in направлена как раз на это.

Adobe: управление производительностью до и после введения системы Check-in

Глава 17. Вкуснее с каждым днем: история Zume Pizza

Джулия Коллинз, Алекс Гарден

Сооснователи и СЕО

Итак, мы уже узнали, что OKR и CFR – проверенные методы повышения производительности и экспоненциального роста. Они также обладают менее заметным, внутренним, повседневным эффектом – например, пестовать хороших управленцев и давать более скромным сотрудникам возможность блеснуть. На длительном и непростом пути к совершенству они каждый день помогают организации становиться лучше. Лидеры учатся общаться и мотивировать. Сотрудники становятся более дисциплинированными и пунктуальными. Насыщенное значимыми обсуждениями и обратной связью, структурированное целеполагание учит работать в ограниченных, напряженных условиях – это особенно важный урок для небольших масштабируемых проектов.

История Zume Pizza ярко иллюстрирует подобную внутреннюю динамику. Это пример стартапа, использующего OKR и CFR – плюс еще несколько роботов – в битве с гигантами отрасли.

Долгое время десятимиллиардный рынок доставки пиццы в США контролировали три общенациональные сети: Domino’s, Pizza Hut и Papa John’s. Они не новаторы, но занимают прочное положение и обладают большим экономическим преимуществом за счет масштаба производства. Весной 2016 года, когда Zume Pizza открылась в бетонном здании на отшибе Кремниевой долины, скептики не умолкали. «Роботизированная пицца, приготовленная вручную» была высмеяна как диковинка Западного побережья. Вероятность успеха казалась мизерной.

Спустя два года Zume побила все рекорды, предлагая первоклассную пиццу по конкурентной цене. Механические действия выполняют машины, освобождая людей для более креативной работы, создающей больше ценности. Деньги, сэкономленные на ручном труде, идут на высококачественные ингредиенты: тесто из муки без содержания ГМО, органические томаты, местные овощи и качественное консервированное мясо. В результате получается вкуснейшая пицца, действительно полезная для вас, причем доставляют ее горячей, и минимальное время доставки составляет всего пять минут после заказа.

Заказы онлайн и с мобильного приложения поступают на конвейер, и роботы начинают раскатывать тесто, поливают соусом и аккуратно отправляют пиццы в печь, разогретую до 800 °F (примерно 426 °C). По мере совершенствования роботизированных технологий компания планирует автоматизировать весь процесс – от добавления сыра и начинки до загрузки полуфабрикатов в работающие по заданному алгоритму специальные фургоны, где пицца допекается прямо по дороге к клиенту (не удивлюсь, если в будущем эти фургоны станут самоуправляемыми).