Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Со свойственной ей энергичностью и убедительностью Донна поспешила ввести компанию в курс дела. Как она написала в интранете Adobe, текущей задачей было «оценить вклад сотрудников, вознаградить за достижения, а также организовать обратную связь. Неужели так уж необходимо втягивать их в этот тягостный процесс? Не думаю. Пора изменить подход. Если бы мы отказались от “ежегодных проверок”, что бы вы хотели видеть вместо них? Как вдохновлять, мотивировать и оценивать вклад наших сотрудников более эффективно?» Ее пост вызвал одну из самых активных дискуссий в истории компании.

Прямота и чистосердечие Донны стали катализаторами для Check-in, нового формата непрерывного управления производительностью. В коллективном усилии по развитию компании менеджеры, сотрудники и коллеги проводят множество Check-in обсуждений в течение года. Вместо того чтобы взваливать задачу на HR-команду, лидеры организации контролируют процесс сами.

Необременительная, гибкая и прозрачная, с минимальной структурой и никаким трекингом и бумажной волокитой, система Check-in опирается на три сферы: ежеквартальные «цели и ожидания» (так в Adobe называют OKR), регулярную обратную связь и профессиональное развитие и рост. Встречи инициируют сотрудники, что никак не влияет на материальные компенсации. Навязанное ранжирование персонала заменили ежегодные вознаграждения. Менеджеров учат рассчитывать компенсации в зависимости от результатов работы сотрудников, их влияния на бизнес, относительной узости их специализации и рыночных условий. Жестких требований нет.

С осени 2012 года, когда внедрили систему Check-in, количество увольнений по собственному желанию в компании значительно сократилось. Сочетая непрерывное управление производительностью с CFR, Adobe дал импульс всей работе компании[146].

* * *

Донна Моррис: Adobe был основан на четырех основных ценностях: подлинность, исключительность, инновационность

и вовлеченность. Наш старый процесс ежегодной проверки противоречил каждой из них. Так что я сказала нашим людям: что, если отказаться от рейтингов, ранжирования и форм? Что, если бы вы все знали, чего от вас ждут, и имели возможность развивать карьеру в Adobe, где каждого из вас высоко ценят?

Система Check-in помогла нам каждый день демонстрировать ценности Adobe. Чтобы объяснить, как работает новый процесс, мы начали с серии 30–60-минутных конференций по веб-тренингу. Мы провели их сначала для высшего руководства, затем для менеджеров и сотрудников (уровень участия персонала составил 90 %). Каждый квартал мы занимались разными фазами Check-in, от формулировки ожиданий до обратной связи.

Мы также инвестировали в ресурсный центр для сотрудников, который предлагает шаблоны и видео, чтобы помочь в развитии навыков обратной связи. В Adobe множество инженеров, которые не обладают опытом открытого диалога, и центр облегчил их погружение в процесс.

Наши лидеры подавали пример. Они должны были показать, что сами открыты для обратной связи и спокойно относятся к вопросам и обсуждению их видения.

Донна Моррис выступает на Goal Summit (2017)

Теперь каждый менеджер – бизнес-лидер. У каждого отдельный бюджет для базовых стимулов и расходов, определенная сумма, которую нужно распределять по собственному усмотрению. Менеджерам крайне важно знать, что они действительно несут ответственность за подчиненных. А сотрудникам точно так же важно знать, что они вносят собственный вклад в общий процесс. Запланировав регулярные Check-in в течение года, они информируют менеджера о своих результатах относительно плана действий и целей, сформулированных на предварительных обсуждениях, а также о нуждах и идеях для перспективных достижений. И теперь, когда мы разделались с фиксированными компенсациями, члены команды больше не должны соперничать друг с другом.

Люди хотят управлять своим успехом сами, а не ждать конца года, чтобы получить оценку. Они хотят знать прямо в процессе работы, как они справляются и нужно ли что-либо изменить. В рамках нашей новой системы сотрудники получают абсолютно конкретную обратную связь по результатам работы по крайней мере раз в шесть недель. Но на практике это происходит каждую неделю. Все знают свое текущее положение, понимают, какую ценность они создают для компании. Вместо того чтобы тормозить прогресс, система управления производительностью ведет компанию вперед.

Обратная связь по Check-in зачастую идет от менеджера к сотруднику, однако может проходить в обратном направлении: «Я решил, что проект Х под угрозой, и нужна помощь». А так как Adobe имеет хорошо развитую матричную структуру, обратная связь может быть также между коллегами. В моем подразделении, к примеру, есть коммуникативный, финансовый и юридический партнеры. Хотя они отчитываются другим менеджерам, между нами установлены прочные отношения. Мы обсуждаем свои ожидания и даем друг другу обратную связь по результатам работы.