Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

2. Потрясающие партнеры. Стать потрясающим партнером для университетов.

3. Мыслить масштабно и применять новейшие достижения педагогики. Развивать инновационную образовательную платформу мирового класса.

4. Заботиться о коллегах и проявлять человечность, смирение. Построить сильную, здоровую организацию.

5. Поступать правильно, преуспевать в работе

. Экспериментировать и развивать стабильную бизнес-модель.

Каждой основной ценности соответствуют определенные OKR. В качестве примера приведем OKR по первому принципу «На первом месте – студенты».

Команда Coursera 2012 года с экс-президентом и управляющим директором Лилой Ибрагим (крайняя слева), основателями Дафни Колер (слева от Джона Дорра) и Эндрю Нгом (крайний справа)

OKR обозначили путь для реализации миссии Coursera. Они позволили командам сформулировать цели и синхронизировать их с целями компании, а также с ее общими ценностями. Спустя годы дружественная, беспристрастная культура компании остается приятным контрастом задиристой, агрессивной сущности многих стартапов Кремниевой долины.

Как сказал Рик Левин, экс-СЕО Coursera: «Сложно даже представить, к чему бы мы пришли без OKR. Дисциплина заставляет нас каждый квартал оглядываться назад и отчитываться о проделанной работе, а также каждый квартал смотреть вперед и задумываться, как лучше продемонстрировать наши ценности».

* * *

В 2007 году выдающийся бизнес-философ Дов Сайдман опубликовал революционную книгу «Отношение определяет результат»[150]. Дов начинает с того, что культура лежит в основе человеческого поведения или процессов, происходящих в любой организации. В нашем взаимозависимом мире с доступом к огромному количеству информации поведение определяет компанию больше, чем линия продукции или доля рынка. Как Дов сказал мне недавно: «Это то единственное, что невозможно скопировать или превратить в продукт широкого потребления».

Дов считает, что компании с более высокой культурой поведения, чем у конкурентов, также превзойдут их по результатам работы. Он сформулировал ценностную модель, «самоуправляемую организацию» – место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости РОИ[151] на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют

их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность.

«Раньше, – сказал мне Дов, – когда сотрудникам нужно было просто правильно выполнить очередную задачу – неукоснительно исполнять приказы, – культура не имела такого значения. Но теперь мы живем в мире, где люди сами должны ставить цели. Инструкция указывает, что я могу и чего я не могу делать. Но мне нужна культура, чтобы я знал, что я должен делать».

Грандиозная, революционная идея. Однако, как признал Дов, одно дело заявлять о таких ценностях, как смелость, сострадание и креатив. И совсем другое – масштабировать их. Для этого нужна система с критериями. «То, что мы измеряем и оцениваем, указывает на наши ценности, – считает Дов. – Потому что если вы что-то измеряете, вы показываете людям, что это важно».

Чтобы обосновать свои аргументы и проверить наблюдения, Дову требовались данные, причем много. Его команда в LRN развернула масштабный эмпирический анализ, который корректировался не один год и публиковался в виде ежегодных отчетов[152].

В то время как Энди Гроув добавил качественные цели, чтобы сбалансировать количественные, Дов нашел способ подсчитать такие абстрактные ценности, как доверие. Его «индекс доверия» оценивает конкретное поведение – к примеру, прозрачность. «Я не люблю спрашивать людей об их восприятии, – сказал мне Дов. – Я не говорю: “Как вам кажется, компания с вами честно поступает?” Я анализирую информационные потоки. Компания информацию скрывает, выдает ее исключительно по необходимости или же она движется в свободном режиме? Если вы отправитесь к своему боссу или захотите поговорить с вышестоящим начальством, вам сделают выговор или вас похвалят?»

К 2016 году отчеты LRN охватили 17 стран и более 16 тысяч сотрудников. Оказалось, что количество самоуправляемых организаций выросло до 8 % с 3 % в 2012 году. Из этих ценностных компаний 96 % получили высокую оценку по систематическим инновациям, а 95 % продемонстрировали высокую вовлеченность и лояльность сотрудников. Высокие стандарты поведения действительно приравнивались к высокой производительности; 94 % компаний показали рост доли рынка.