Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Лишь немногие понимали обоснованность OKR. Руководство не поддерживало систему, а главное – никто не отвечал за то, чтобы система работала. Когда я проанализировал задачи персонала, оказалось, что они не связаны с реальной работой. Я спрашивал менеджеров: «Почему это указано в ваших OKR?». Во многих случаях они понятия не имели, как их цели связаны с общей миссией компании. Витрину они украсили на славу, но за ней царил полнейший хаос.

Я стараюсь понять организацию, прежде чем ворваться в ее жизнь и все сокрушить. Однако прошло два квартала, и я все еще сомневался в том, что OKR-процесс можно спасти. На закрытом собрании совета я спросил Джона Дорра: «Если я решу, что этот инструмент не подходит нам, то мы откажемся от него, так?». На что он ответил: «Конечно». Но потом я диагностировал нашу ключевую проблему – пассивно-агрессивный подход. Никто не занялся решением основного вопроса, который задавал себе каждый сотрудник Lumeris: «Зачем мне это нужно?». Хотя OKR-программа была нацелена на улучшение процесса целеполагания и сплоченное взаимодействие коллектива, люди не доверяли ей. Если бы мы не изменили атмосферу, система не стала бы успешной.

Трансформация происходит не сразу. Команда управленцев ввела OKR, чтобы интегрировать две конфликтующие внутренние культуры. Essence, медицинская страховая компания, основанная группой врачей из Сент-Луиса, была настроена против рисков, как учил Гиппократ; Lumeris ставил амбициозные, смелые цели по поиску новых прорывных технологий и анализа данных. Essence опиралась на проприетарную[153] модель в высококонкурентной отрасли; Lumeris открыто делилась своими знаниями с миром.

Спрос на наши услуги рос, однако культурный разрыв тормозил нас все больше. В мае 2015 года, через одиннадцать недель после моего прихода, мы объявили о полной реорганизации под эгидой Lumeris (одна компания, как мы решили, должна носить одно имя). Я знал, что OKR могут стать для нас универсальным языком, способом синхронизировать цели каждого сотрудника, однако до этого еще было далеко. Без сплоченной культуры лучшая операционная стратегия в мире потерпит поражение.

HR-трансформация

Людям важно, что вы делаете, а не что говорите. В Lumeris было несколько топ-менеджеров с традиционным, авторитарным, подходом. Они не демонстрировали наши основные ценности: ответственность, подотчетность, страсть к работе, преданность команде. Все остальное не имело никакого значения, пока эти лидеры не покинули организацию. Мы проследили за тем, чтобы они ушли достойно и с уважением: вот один из показательных моментов любого трансформационного проекта.

На каждом собрании по формированию корпоративной культуры мы говорили сотрудникам: «У вас есть право – нет, обязанность! – требовать с управленцев отчет за то, что мы говорим о культуре компании. Если наши дела расходятся со словами, назначьте встречу или отправьте имейл. Или просто подойдите к нам в коридоре и скажите, что мы не справляемся».

Понадобилось три месяца, чтобы персонал принял наше предложение. На очередном обеденном собрании СЕО Майкл Лонг сказал: «Кому захочется работать, опасаясь, что тебя могут призвать к ответу?». Это был важный переломный момент, и люди начали нам верить. Однако изменение культуры может быть крайне личностным процессом. Пришлось поговорить с каждым, убедить в том, что сотрудничество, общая ответственность и прозрачность будут вознаграждены. И показать, что никому из работающих в компании нечего бояться новой Lumeris.

HR может быть мощным инструментом операционного совершенствования. Это также место, где изменение культуры кристаллизуется: в конце концов культура – это люди, которых вы нанимаете, и ценности, которые они несут с собой. Хотя в Lumeris работало немало средних менеджеров уровня А и B, были и игроки группы С и даже ниже, которых наняли, руководствуясь ошибочными критериями и неграмотным собеседованием. Нет такого инструмента, включая OKR, который заработает, если следовать неверной инструкции.

Время – враг трансформации. Нам понадобилось менее восемнадцати месяцев для замены 85 % HR-профессионалов. Когда управляющие и ведущие сотрудники компании разобрались с системой, мы занялись более сложной задачей: укреплением менеджеров среднего звена. Обычно этот процесс занимает три года, от начала до обретения стабильности. Когда он завершится, новая культура вам гарантирована.

Возрождение OKR

В конце 2015 года я попросил свою HR-команду проанализировать предыдущую попытку компании использовать OKR. Если мы собирались попытаться еще раз, следовало подготовить всех сотрудников компании – буквального каждого. Третьего шанса не предвиделось.