Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

В апреле следующего года мы снова запустили платформу с шестидесятидневной пилотной программой для ста сотрудников нашей операционной группы. Старший вице-президент по производству и доставке выразил сомнения. Однако после подробного тренинга, а также корректировки софта он поддержал нас. Меньше чем через две недели он рассылал имейлы пилотной группе: Почему вы сформулировали эту цель именно так? Какие здесь параметры оценки? Я не понимаю этих OKR, это совсем не то, что показывает обратная связь с клиентами. И люди думали: «Он действительно обращает внимание на эти вещи! Лучше мне отнестись к ним серьезно».

Добиться согласия на OKR было нелегко, на это ушло много времени. Прозрачность пугает. Признавать свои ошибки – причем публично – ужасает. Пришлось перепрограммировать людей, которым прививали определенные предубеждения еще с детского сада. Это как первое погружение с аквалангом, когда спускаешься на 10 метров, адреналин зашкаливает, а сердце уходит в пятки. Но когда поднимаешься на поверхность, ты полон сил, а настроение приподнятое. Теперь ты понимаешь, что происходит там, на глубине.

То же самое – погружаться в OKR. Как только начнутся честные, откровенные, двусторонние обсуждения с прямыми подчиненными, начинаешь понимать, что именно их мотивирует. Ты чувствуешь их стремление стать частью чего-то большего. Слышишь их потребность в признании – им нужно знать, что их работа важна. Через открытое окно OKR каждый из вас узнает о слабостях друг друга и не боится, что его застукают. Менеджерам OKR дает особое преимущество – сотрудников, которые компенсируют их собственные ограничения. Наши специалисты перестали увиливать от своих неудач, осознав, что нет ничего постыдного в том, что ты стараешься, но у тебя не получается, – по крайней мере, не тогда, когда OKR помогают ошибаться грамотно и быстро.

Ветер сменился. Мы стали получать комментарии: «Я был категорически против, но теперь вижу, что это действительно эффективно для меня». 98 % пилотной группы стали активными пользователями платформы OKR, 72 % поставили минимум одну цель, синхронизированную с миссией компании. И 92 % пилотной группы сказали, что теперь они понимают, «чего ждал от меня мой менеджер».

Прозрачность без осуждения

К тому времени я уже работал с Артом Гласго, занявшим весной 2016 года пост президента и директора по производству. Мы с ним решили, что в OKR нет смысла, если мы не доведем дело до конца. Арт вызвался стать управляющим спонсоров, нашим координатором целеполагания. Он встал перед всеми нами на общем собрании и сказал: «OKR – наша новая система управления компанией, и мы собираемся использовать ее, чтобы оценивать работу вашего начальства» (это был пряник для смягчения ударов кнута). Роль Арта в этом крестовом походе невозможно переоценить. Он задал тон так называемой «жесткой прозрачности без осуждения». И благодаря ему мне было уже не так одиноко на этой работе.

В третьем квартале, когда OKR использовали уже все 800 сотрудников Lumeris, мы разработали собственную тренинговую программу. За пять недель и бесчисленное количество сверхурочных наш обновленный HR-отдел встретился с каждым менеджером – их более 250 – в небольших группах. Мы проводили для них «дни открытых дверей», где они могли прийти и поговорить с нами один на один, и сразу предупреждали, что это далеко не пустая трата времени. Те сессии стали блестящей возможностью – инструментом для вовлеченности и мотивации людей, чтобы их результаты превзошли ожидания.

Целеполагание – больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации.

• Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из других отделов ваши цели и задачи? Почему наша работа важна?

• Что такое настоящая ответственность? Каждый отчитывается за свои результаты, но в чем состоит разница между проявлением уважения к чужим ошибкам и неудачам и необходимостью ставить себя в уязвимое положение, когда ошибки и неудачи случаются у вас?

• Как

OKR помогают менеджерам «выполнять работу через сотрудников» (это важный фактор для масштабирования в растущей компании)? Как привлекать другие команды, чтобы они считали наши цели своими приоритетами и помогли нам выполнить их?

• Когда наступит подходящее время для расширения масштабов работы команды или, наоборот, торможения? Когда передать задачу другому члену команды, или переписать, чтобы она стала яснее, или отказаться от нее полностью? Чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, крайне важно правильно рассчитать время.

Ни в одном руководстве вы не найдете ответов на эти вопросы. Многое зависит от лидеров, у которых есть личная связь и тесное взаимодействие со своей командой, от менеджеров, которые способны продемонстрировать, как выглядит успех, и знают, когда объявлять о победе. Мой совет: не торопитесь с этим.