Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.

Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.

На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.

Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.

Рис.  3.

⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис. 4.

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно