Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так все работают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.

Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильную хронологическую последовательность действий и их достаточную полноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том,

какие действия, в какой последовательности, каким методом

и за какое время сотрудник должен выполнить. А раз мы имеем нормативное время работы, предполагающее качественный результат, то мы легко и правильно, с точностью до копейки можем рассчитать стоимость НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ, необходимого для выполнения данной работы, которое будет правильно и надёжно соединять два квадрата на нашей схеме «Сколько делать?» и «Как делать?». Это есть третий шаг на пути к эффективности, который нас выводит на третью ступень эффективности – максимальный результат при минимальных затратах.

Теперь у сотрудника-исполнителя не осталось свободы для манипуляции работодателем. Ему сказали, что делать, сколько делать, как делать и за какое время, обеспечив при этом всей необходимой регламентирующей документацией, т.е. компетенциями. Если он захочет оспорить нормативное время работ, то технолог или бизнес-инженер всегда готов продемонстрировать на своём примере, что данную работу можно качественно выполнить именно за указанное время. Само собой разумеется, что у исполнителя при этом всегда под рукой должны быть все остальные элементы Матрицы эффективности персонала, о которых было сказано в предыдущей главе.

Крепко соединив четыре квадрата нашей схемы через оплату НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ работ с учётом качества работ, работодателю не придётся уговаривать сотрудников работать больше или лучше. Оплачивая работнику только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненных работ, компания априори избавляется от неэффективных принципов управления персоналом. Вот он простой и мощный принцип эффективности в работе персонала. Соответствующая рынку труда часовая тарифная ставка, с одной стороны, требуемый показатель качества, с другой стороны, и рассчитанный на основании подтверждённых нормативов объём работ, с третьей стороны, вынудят сотрудника сделать выбор в пользу эффективной работы. При этом чем точнее и мельче будут регламентированы и нормированы работы, тем более эффективной станет работа сотрудников.