Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Если мы регламентируем все процедуры сотрудника во времени и с нужными показателями качества, то будем знать, сколько он должен потратить времени на выполнение определённого количества данных процедур с заданными показателями качества. Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же ценную процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а её НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать, что суммарное время на выполнение всех процедур в месяц составило ровно 3000 минут. Это время мы будем называть Активным временем работы. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по регламенту, нарушая его, тратил на выполнение процедур по 20 минут вместо 10 или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции, то мы будем игнорировать данный факт и учитывать только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ ценных процедур, которые нами стандартизированы и одобрены.

Оставшееся время работы в течение месяца мы будем называть Пассивным временем работы, или, проще говоря, временем, не добавляющим ценности продукции или услуге. С учётом среднего по году количества рабочих дней в месяце нормативное рабочее время в месяц составляет около 9888 минут (480 минут в день × 20,6 рабочих дней в месяце). Значит, пассивное время будет равно 9888 – 3000 = 6888 минут в месяц.

Далее в работу включается мотивационный механизм. Пассивное время работы будет оплачиваться по базовой часовой тарифной ставке, размер которой находится на уровне чуть ниже среднего рыночного размера оплаты труда в данной должности. А Активное время работы

будет оплачиваться по более высокой часовой тарифной ставке. Такой подход в начислении заработной платы мотивирует персонал к активной работе, и возможен он только благодаря чёткой регламентации и учёту всех работ персонала. Часть сотрудников, не желавших работать и создававших видимость деятельности, уйдёт из компании, понимая, что теперь их безделье будет на поверхности с соответствующим уровнем дохода, которого им не должно быть достаточно для того, чтобы сидеть на шее у работодателя. Вторая часть персонала начнёт работать. А те, кто изначально был настроен на активную работу и рассчитывал на адекватное вознаграждение, будут находиться на «фронте» эффективности вашей компании, задавая тон всем остальным.

Если же повышенную тарифную ставку, в соответствии с которой оплачивается время активной работы, связать с показателями качества через зависимость размера ставки от качества работ, то мы получим саморегулирующийся механизм, который позволяет компании достигать заданных показателей качества при максимальной выработке.

Введя в компании учёт активного времени работы персонала, можно вычислить временную эффективность работы персонала по формуле:

Что означает это число? Оно говорит работодателю и руководителю сотрудника, что данный сотрудник загружен ценной работой или работой в принципе всего лишь на 1/3 от максимально возможного!

Посмотрим, как Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала выглядит в виде схемы.

Рис. 8.

На рис. 8 показано, что формула оплаты имеет два ключевых элемента («А» и «Б»), у каждого из которых есть своя особенная мотивационная функция.

Элемент «А» отвечает за начисление базовой части заработной платы за пассивное время работы, а также позволяет компании соблюдать требования Трудового кодекса. Одновременно с этим, как это странно ни прозвучит, вынуждает персонал увольняться по собственному желанию тогда, когда это нужно компании. По большому счёту, элемент «А» просто учитывает время присутствия человека на работе и оплачивает его по установленной часовой тарифной ставке. Естественно, предполагается, что, когда сотрудник присутствует на работе, он выполняет свои должностные обязанности, что на практике с учётом менталитета гарантирует работодателю лишь 10% активности сотрудника.

Схематичное представление составляющих элемента «А» представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1.