Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Скажем, увидев данные потери в денежном выражении, можно рассчитать альтернативные варианты построения процедур или размещения производственных и складских участков. Ведь если на примере описанной ситуации представить, что в здании имеются свободные помещения рядом с одним из занимаемых, то, сблизив физически расположение рабочих зон, компания может значительно сократить затраты времени в предложенной процедуре. А раз снизятся затраты времени на процедуры, то автоматически уменьшится и количество времени, которое нужно оплачивать персоналу по повышенной ставке. В общем, вся цепочка затрат в компании меняется в лучшую сторону. А значит, КПД компании увеличивается, и она становится более конкурентоспособной.

Итак, на данном примере я продемонстрировал Вам, какие ещё возможности открываются при стандартизации и нормировании работ персонала в совокупности с изучаемой Универсальной мотивационной системой оплаты труда процессного персонала.

На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил:

Правило №8.

Нормирование процедур не равняется фотографии рабочего дня. Нормирование подразумевает под собой экспертное определение порядка и правил выполнения процедур и действий персонала с определением достаточного времени для их качественного выполнения.

Правило №9.

Не ценные для компании процедуры могут быть ценными для отдельно взятой должности. Считать ценными процедурами для конкретной должности нужно те действия, которые требуют от сотрудника знаний и усилий и которые Вы оцениваете как важные, значимые и неизбежные для вашей компании в разрезе данной должности.

Правило №10.

Все нормированные действия нужно объединять вокруг единого объекта деятельности, который легко учитывать в разрезе месяца и который является ключевым и ценным результатом в той или иной процедуре.

Шаг третий. Настраиваем механизмы учёта количества выполняемых процедур

Само по себе нормирование без построения стандартов работы может принести пользу только в момент, когда оно производилось. На следующий же день сотрудники могут выполнять свою работу по-другому, и данные о реальной загруженности персонала потеряют свою актуальность. Но так будет только в том случае, если полученные на выполнение процедур нормативы не трансформировать в живые деньги для сотрудника. И чтобы знать, сколько же денег сотрудник «собрал», выполняя свою работу, нужно организовать учёт всех работ персонала.

Поскольку в нашем примере мы описываем должность оператора, который среди прочего выполняет работу по приёму звонков от клиентов, то нам нужно учитывать их количество. Но здесь есть небольшое «НО», на котором я пока должен заострить внимание. Сами по себе звонки не являются той самой ценностью, которая нужна компании. Компания считает ценными те звонки, которые привели к положительному результату для клиента и компании, т.е. звонки, которые превратились в условные заказы на услуги.

С одной стороны, нам нужно считать звонки и фактически потраченное на них время, поскольку именно эти данные отражают реальную загруженность персонала, но, с другой стороны, нам нужно считать заказы, потому что именно заказы являются ценными объектами для компании. Сейчас попробуем решить данную задачу с выгодой для обеих сторон.