Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл – около 3–5 лет).

Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая возможность всегда, безусловно, необходима».[321]

• Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком разворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.

В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последние годы многие руководители начали это понимать, поэтому стараются навести порядок в своем бизнесе.

6.9.4. Как же быть?

Для начала признать, что

знания о вашем бизнесе – очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, капитал можно лишь потерять.

Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководителей. Кто-то из гуру управления сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотрудники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию компании. Но он не должен становиться более компетентным, чем они, т. е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).

6.9.4.1. Как управлять знаниями

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер).

Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции

. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов[322].

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.