Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель.

• Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием.

• Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше.

• Сотрудники лояльны к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая.

• Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.

• Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. То есть вам не приходится напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в социальных сетях.

• Система проста, как и все гениальное, прозрачна для руководителей и работников (это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).

В первую очередь мы поговорим о материальной мотивации, то есть связанной с денежными выплатами сотруднику.

6.10.2. Принципы построения системы мотивации

Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей – вопрос, очень насыщенный эмоционально. И порой в консалтинговых проектах мы с клиентами «ломаем немало копий», прежде чем приходим к общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение: не обязательно эффективное, но «родное».

Для начала самый главный принцип:

6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их

То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61):

Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала

Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.

Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?

Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.

Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.

Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.

Обратное неверно[326]. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?