Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Очевидно, что спорщики приведут огромное количество аргументов, и все будут правы. Большинство союзов распадается по этой причине – никто не готов посмотреть на ситуацию глазами другого человека.

Умение посмотреть на предмет с разных сторон, с разных точек зрения объемно называют helicopter view. Этот навык позволяет тому самому карьеристу, для которого мы пишем книгу, объединить разные позиции, «сшить разногласия». О том, как это сделать, мы подробно поговорим ниже.

Пример из игры «Князья и капуста»

В первые игровые «годы», когда участники еще не разобрались в условиях, возникают перекосы. В игре есть производство – выращивание урожая, есть мощности – количество полей. То есть количество урожая зависит не только от Крестьян, но и от количества полей. Есть требование необходимого количества урожая для выживания – от Царя. Есть мощность транспортной системы – количество ладей для перевозки урожая за границу у Купцов, чтобы его продать и отдать деньги Князьям и Крестьянам. Много факторов. Все вместе – это система взращивания и перемещения ценностей. Если люди не воспринимают друг друга как Союзников, начинают конфликтовать и соревноваться, конечно же, возникает перекос. Его мы часто наблюдаем и в бизнесе. То урожая не хватает, то его много, то вывезли всё, то не всё из-за нехватки ладей, то не смогли урожай продать и недополучили прибыль. Когда мы не смотрим на ситуацию как Союзники, не решаем совместно задачи, мы в проигрыше.

Я и коллеги. Задачи

Планировать, распределять и использовать ресурсы – вот что нам нужно делать вместе

Смысл роли Союзника и ее ресурсы очевидны. Переходим к уровню Задач. Посмотрим, что должны делать люди, сообща, в роли Союзников.

В деловой жизни коллеги-Руководители совместно участвуют в реализации проектов. Каждый проект – многомерен и объемен. Если вы строите дом, кто-то должен его проектировать, кто-то – подвозить стройматериалы, кто-то устанавливать сантехнику, а кто-то – платить за все это. Если вы ремонтируете автомобили, кто-то снабжает запчастями, а кто-то – нанимает жестянщиков, слесарей или электриков и контролирует их работу. Если вы работаете в компании сотовой связи, то кто-то строит вышки, кто-то – внедряет технологию следующего поколения, а кто-то – разрабатывает тарифные планы.

Но каким бы уникальным ни выглядело взаимодействие, оно сводится к трем пунктам. Любые задачи, решаемые департаментами сообща, или любой конфликт крутится вокруг них же. Это:

1. Планирование ресурсов

2. Распределение ресурсов

3. Совместное использование ресурсов

Ресурсы – это средства, используемые для деятельности. В условиях предприятия или компании – деньги, время, люди.

Сначала нужно запланировать, сколько понадобится денег, людей и времени. Если какой-то ресурс в дефиците, его надо грамотно поделить. Причем грамотно не значит поровну. Например, на разных этапах у предприятия могут быть разные приоритеты. Если компания на стадии становления, денежные ресурсы будут направляться в основные фонды или строительство, а департаменты будут получать недостаточно. Или же если компания намерена агрессивно захватить рынок, львиная доля бюджета инвестируется в маркетинг, за счет обновления учетных систем, например.

С кем у Руководителя могут быть конфликты в этих условиях? Примеры так называемых кросс-функциональных конфликтов:

• Бухгалтерия – Продажи (продавцы не продают, а бегают в бухгалтерию подписывать счета-фактуры, отчитываться за командировочные расходы на 30 листах. Некогда продавать!).