Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

…Производственная компания обратилась к нам, чтобы разрешить конфликт между двумя департаментами. Заказчики просили нас организовать мероприятие и собрать на нем персонал двух конфликтующих департаментов, чтобы наладить коммуникацию между ними.

Конечно же, причиной недопонимания были плохие коммерческие результаты компании. Продукция плохо продавалась. Департамент, который занимался сбытом, желал разделить за это ответственность с подразделением, которое производило эти активы, в IT-компании они были интеллектуальные. Руководитель департамента продаж обвинял производственников в том, что они не предоставляли точную информацию о процессе и нюансах производства, об особенностях предлагаемых компанией решений. «Вы чем-то занимаетесь, что-то генерируете, у вас что-то происходит, но мы об этом не знаем, – жаловался он. – От нас требуют продаж продуктов, а мы даже не понимаем, с чем имеем дело». Толковый продавец пытался достучаться до коллег, потому что ему надо было продавать, а он не мог показать свой KPI.

Руководитель производственного департамента по настоянию начальства несколько раз встречался с продавцами. Он пытался объяснить, какими разработками они занимаются, но информация не доходила до слушателей. Изъяснялся он плохо, хоть и руководил несколькими сотнями человек. Продажи продолжали падать, а конфликт между департаментами разгорался. Смысл его можно передать так: «Это вы плохо продаете». – «Нет, это у вас такой продукт, который невозможно продать».

Когда мы начали исследовать проблемное поле, я задал заказчику достаточно острый вопрос: а если бы на месте руководителя производственного департамента оказался другой человек, ситуация бы изменилась? Со мной деликатно согласились – действительно, дело в одном человеке. Тогда, возможно, вопрос решается кадровой перестановкой? Зачем тогда нужны внешние провайдеры, которых приглашают провести стратегическую сессию?

Оказалось, что по политическим причинам, которые мне, разумеется, не назвали, этот человек в компании нужен. Вряд ли кто-то его сместит, даже несмотря на то, что он уходит от ответственности, что-то обещает и не выполняет, не умеет толком объяснить позицию своего департамента. Однако в его команде собрались настоящие профессионалы высокого уровня, они способны выдавать блестящие решения, и дело только в том, считали наши заказчики, чтобы добиться эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Тогда было принято решение не налаживать коммуникацию между лидерами, потому что она сбоила, а дать возможность договориться людям на более низком уровне без участия руководителей департаментов. Это получилось. Причем у нас не было цели отстранить руководителей или забрать у них полномочия. Просто мы предложили обсудить те вопросы, которые можно решить на уровне подчиненных, чтобы тема не «буксовала».

Мы организовали мероприятие оригинальным образом. Не собрали людей в офисе, а устроили однодневную сессию и вывезли сотрудников в специальный лабиринт, который находился на минус третьем этаже под землей, чтобы научить людей разговаривать друг с другом. Провели сессию. Коллеги должны были пройти игровой квест в этом лабиринте. 30 человек разделили на 6 команд, причем в каждой команде были представители обоих департаментов. Они выполняли задания, зарабатывали игровые деньги. По итогам квеста выяснилось, что люди способны договариваться, достигать результатов, решать сообща сложные проблемы.

После игры мы сказали именно это:

«Смотрите, вы же можете работать вместе! Да, мы прибегли к метафоре. Но в игре вы не делили ресурсы, наоборот, помогали друг другу, избегали конфликтов, а если они все же появлялись – быстро гасили. Можете ведь? Давайте попробуем сделать так же и в работе!»

Каждый департамент мы попросили составить список конфликтных вопросов, претензий друг к другу. За тот или иной проблемный участок отчитывался выбранный коллективом сотрудник. Его бомбардировали острыми замечаниями, но мы договорились заранее, что никто не занимает детскую позицию и не обижается. Даже если обсуждение вопроса идет эмоционально, на повышенных тонах, относиться к этому необходимо спокойно.

До конца дня были разрешены главные конфликты. Мы повысили уровень доверия, сгладили обиды, настроили диалог. Мы не выключили руководителя из процесса, но сфокусировались на тех вопросах, которые сотрудники могли решить самостоятельно.

Более того, люди подружились! Они наконец-то узнали друг друга, увидели, кто за что отвечает. Конечно, были «заряженные» точки в зонах пересечения ответственности, но и в этих зонах быстро навели порядок после того, как начался диалог.