Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Разумеется, есть часть команды, и чаще всего это большая часть, которая работает хорошо и гребет, куда надо. И есть один человек, который, может быть, даже не подозревает, что он гребет в противоположную сторону, не будучи диверсантом – он рассеянный, помеха, тормоз, невольно мешающий всем остальным.

Но есть и сознательные «подрывники», любители интриг, подковерных игр, которые с помощью деструктивных мыслей начинают разрушать коллектив. Просто из нереализованного стремления к власти. Именно такой человек пилит лодку, причем внешне он выглядит как человек с веслами.

Задача номер один руководителя большой корпорации – понять, кто есть кто в нашей лодке. Задача номер два – либо избавиться от тех, кто гребет не туда, либо их переориентировать. С диверсантами, скорее всего, придется проститься. Их не просто определить, но есть очевидные критерии эффективности, и с ними легко разобраться. А вот с чем разобраться тяжело и где руководителю нужно приложить основные усилия, чтобы получить признание и босса, и команды? Речь о сотрудниках, том большинстве, которое гребет веслами, но делает это по-разному. Можно интенсивно грести, можно вполсилы, можно вальяжно, не спеша, отвлекаясь. И в ситуации, когда всё ускоряется, времени становится меньше и нам нужно меньшими усилиями добиться большего результата, задача руководителя – от каждого работника получить максимальную отдачу.

Я бы рекомендовал составлять на каждого человека досье, и в нем отмечать его возможности, ограничения и мотивы. Если имеются результаты тестирования по Hogan, то они первыми должны попасть в это досье. Кроме того, там должен быть индивидуальный план развития, который понадобится любому сотруднику. Если есть – оценки ассесмента или «360 градусов», если такие проводились. Если же нет возможности сделать профессиональную оценку или сотрудник только что поступил на работу, пусть просто заполнит табличку «Хочу – не хочу» и «Могу – не могу». Как ее заполнять, мы объясняли в главе «Я – РУКОВОДИТЕЛЬ».

Папа должен управлять процессом осознанно. Мы подошли к вопросу: а что значит – руководить? От Михаила Емельянова из клуба «Го и Стратегии» я усвоил такое определение. В действительности ты можешь управлять только тем, что: а) можешь начать, б) можешь изменять и в) можешь остановить.

Если налицо все три пункта, ты чем-то управляешь.

Рассмотрим пример с автомобилем. Если ты можешь сесть в машину, завести ее и начать движение, значит, ставим галочку у первого пункта. Ты начал процесс. Если на повороте ты можешь вовремя перестроиться и поменять направление движения автомобиля так, как хочешь, – ставим вторую галочку. Если ты решил остановиться и заглушить мотор и у тебя это получилось, – ставь галочку номер три.

Но если ты сел в автомобиль, а он не заводится и не трогается с места, то управление не сработало. Если ты начинаешь поворачивать руль, а рулевое устройство не реагирует, значит, что-то случилось, – ты процесс не контролируешь. Ты его запустил, но не можешь изменить. Третья ситуация самая опасная: отказали тормоза. Ты можешь крутить рулем, сколько хочешь, или еще раз завести автомобиль, но, если тебе не удается прекратить движение, ты тоже не управляешь машиной.

С людьми еще сложнее. Поворачивая руль автомобиля, ты ожидаешь мгновенной ответной реакции. Но если ты даешь распоряжение человеку, то его реакция может долго не наступать. К примеру, от человека нет обратной связи. Ты спрашиваешь:

– Работа выполнена или нет?

А он говорит:

– Я подумал и решил, что этого делать не буду, потому что не вижу логики…

Руль таких вопросов не задает! Он, черт возьми, не спорит с тобой! Ты просто повернул его, и он просто отреагировал. Руководителю хочется, чтобы люди отзывались так же. Другой пример. Ты занял позицию более высокого уровня, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, Но теперь ты погружен в процессы, запущенные другими, которые вряд ли сможешь остановить. Ну и чем ты управляешь?

Некоторые процессы однажды запустились, и возобновлять и тормозить их не надо. Чем позже они остановятся, тем лучше для всех, потому что отлаженный процесс приносит людям деньги, прибыль, результат.

Возникает вопрос: а ты этим процессом управляешь или нет? Тебя посадили за руль машины, которая уже движется, но ожидают от тебя маневров. То есть двигатель работает, но машина едет со скоростью шестьдесят километров в час. Ты можешь начать ускоряться и знаешь как: добавить газу. Но теперь нужно маневрировать по-другому: ускорение ни к чему, потому что прежнюю рыночную нишу мы исчерпали и новых клиентов там больше нет. Надо ли добавить еще «газу», потратив средства на маркетинг и рекламу? Наверное, нет – пора просто остановиться.