Краутия

Первым делом давайте обратим внимание на изменения в процедурах планирования за последние десятилетия. Еще десять лет назад заказы на прогнозирование и составление соответствующих сценариев выглядели так: «Нужно составить сценарии развития (отрасли, отдельной программы, предприятия – не важно)». Что при этом подразумевалось? Исполнитель должен расписать три сценария: оптимистичный, инерционный и пессимистичный. Другими словами, если всё пойдет «хорошо», то мы достигнем вот такой-то планки с соответствующими количественными показателями, если «так себе» – то такой, и, наконец, если дела пойдут «плохо», то максимум, чего мы сможем достичь, – вот эта планка с такими-то количественными показателями. При этом расписывались факторы – внешние и внутренние условия, при которых получаются эти «хорошо», «так себе» и «плохо». Часть этих факторов – те, на которые можно влиять, – назывались регуляторами. Но, по сути, речь шла всё же об одном и том же сценарии, а вовсе не о трёх – только в одном случае нам повезло с попутным ветром, а в других случаях повезло меньше. Такой тип работы со сценариями можно назвать линейным прогнозированием.

Как заказы на прогнозирование выглядят сегодня? Теперь речь не идет о линейном описании одного и того же маршрута с различными «буйками», фиксирующими, насколько далеко мы смогли «уплыть». Теперь говорят: «Вы должны разработать различные, так называемые «граничные сценарии». Их, как правило, четыре – простейшая матрица, или вот вам эти «граничные сценарии» – заказчик их сам приносит, а вы разработайте различные комбинации в этих граничных рамках. Другими словами, речь идет совсем о другом. И из линейной логики мы попадаем в пространственную. Теперь подразумевается, что мы можем плыть не по одному и тому же маршруту, фиксируя, как же далеко мы заплыли, а по разным и в разные стороны в рамках указанных (или разработанных в процессе работы по прогнозированию) границ. И описания сценариев подразумевают, что мы именно это и опишем: в какие стороны мы можем «плыть» и куда при этом «попадем».

Если это касается развития конкретной отрасли, отдельной программы, предприятия – не важно, то в одном случае мы опираемся на такие-то социальные или профессиональные группы, технологии, ресурсную базу, эксплуатируем одни стремления и интересы участников данного пространства развития (то есть одни тренды) и получаем в итоге одно, то в другом случае мы опираемся на другие группы и их стремления и интересы, технологии, ресурсную базу (и другие тренды, соответственно) и в итоге приходим к другому маршруту, а в третьем случае – всё по третьему. При этом заданы граничные сценарии, за которые существующие тренды в любом случае вывалиться не дадут. Согласитесь: это совсем уже другой подход к разработке сценариев…

Векторы могут быть совершенно разнонаправленными, и задачей прогнозирования становится учет сил этих разнонаправленных векторов, определение результирующей и возможной суперпозиции этих векторов. Плюс добавьте сюда различные внутренние и внешние факторы, определяющие условия движения (индикаторы и регуляторы), – и вы поймете все разнообразие возможных маршрутов-сценариев. Такой тип работы со сценариями можно назвать пространственным прогнозированием.

Что же случилось? Почему произошла эта смена работы алгоритмов в процедурах прогнозирования и разработки сценариев будущего?

Работа по линейному прогнозированию появилась и доминировала во время господства директивного типа планирования. Когда где-то наверху разрабатывалась директива: что, собственно, надо делать, к чему стремимся, задавалась та самая линейность, то есть, по сути, задавался и маршрут, причем по умолчанию понятно какой (директива не обсуждается, сказали куда «плыть» – вот и «плывите», и как можно короче, по возможности по прямой), потом директива «спускалась вниз», и задача сценариев была описать, как мы будем выполнять полученную директиву при разных обстоятельствах, но то, что выполняться будет эта директива-маршрут, не обсуждается. Отклонения не приветствуются, и если к ним вынуждены обращаться, то это становится предметом большого скандала и отдельного разбирательства.

Не надо думать, что подобная черта характерна лишь для плановой директивной экономики СССР. В рыночной экономике Запада управление внутри корпораций осуществлялось точно по такой же директивной модели. Индустриальное общество и конвеерное производство были не только в СССР, и Запад также проходил ту же ступень развития и черты потому демонстрировал подобные. План внутри индустриальных корпораций – обычная практика, директивные указания – тоже.

Но уже с середины 1960-х годов ситуация с директивным управлением начала меняться. Точнее, не с директивным управлением и соответствующим планированием как таковыми – они оставались неизменными, а с эффективностью их применения. Директивное планирование и управление до поры до времени было очень эффективным, обеспечив СССР, где оно было доведено до высших степеней реализации, колоссальный рывок в развитии и статус одной из сверхдержав.