Кто. Решите вашу проблему номер один

Каждый из этих признаков в отдельности не может послужить решающей причиной для отказа. Однако с высокой степенью вероятности они отмечаются как раз у таких кандидатов, которые кажутся профессионалами, однако на деле показывают средние или посредственные результаты. Вот почему вам обязательно следует еще раз изучить имеющуюся информацию о кандидате, если вы замечаете слишком много тревожных признаков. Вы вплотную подошли к решению. И меньше всего вам бы хотелось, чтобы столь долгий путь в итоге привел к неправильному выбору.

Тревожные признаки по Маршаллу Голдсмиту

Никто не изучил тревожные признаки в поведении кандидатов более подробно, чем Маршалл Голдсмит, которого еженедельник Business Week назвал одним из самых влиятельных и опытных в мире специалистов по подготовке руководящих кадров. В своем бестселлере What Got You Here Won’t Get You There[22] Голдсмит определяет 20 странностей в поведении, способных разрушить карьеру кандидата. Когда мы попросили его описать эти странности, он предложил нам свой список.

«Слишком много побед

. В процессе отбора кандидатов меня настораживают люди, чересчур восхваляющие свои победы в каких-то незначительных баталиях. Например, один мой приятель с гордостью поведал, как купил детскую игрушку, а потом обнаружил, что в магазине на другом конце города кто-то продает такие же вдвое дешевле. И вот он подробно описал, как вернул свою покупку, снова пересек весь город и купил там, где дешевле. Безусловно, это была победа. Но он потратил два часа своей жизни, чтобы сэкономить десять баксов. Получается, что его стремление победить во что бы то ни стало в данном случае обернулось глупостью. Вас должен насторожить такой кандидат, для которого победа превращается в самоцель, потому что этот человек, скорее всего, будет цепляться и к вам, и к вашим коллегам из-за каждого пустяка.

Слишком ценит себя, и это легко обнаружить. Например, когда вы в беседе высказываете какую-то идею, а кандидат тут же принимается дополнять ее собственными. Возможно, ваша идея просто оказалась не очень удачной. А может, у кандидата раздуто самомнение.

Во время интервью начинает предложения со слов “нет”, “но”, “однако”. Правильный ответ: “Да, это отличная идея”. Вариант: “Нет, хотя я согласен с вами, но…” – признак личности с большим самомнением, и это не всегда идет на пользу работе.

Хвастается своим хитроумием. Бахвальство совершенно неуместно в бизнесе, особенно для руководителей. Лидер должен знать себе цену, но не выпячивать себя.

Отрицательные комментарии

о своих бывших коллегах – уже огромный красный флаг. Ведь этот человек собирается с вами работать – представляете, что он потом будет рассказывать о вас!

Валит с больной головы на здоровую. Попытки обвинять в чем-то других – всегда плохой признак. Победители никого не обвиняют.

Оправдывает себя. Поинтересуйтесь, какие у кандидата были неудачи. Если он заявит, что в самых больших неудачах он не виноват, а виноваты другие, это значит, он не собирается нести ответственность за свои действия.

Постоянное желание показать себя. Прислушайтесь к таким замечаниям, как “Но это же я! Я не такой организованный”, “Но это же я! Я нетерпеливый”, “Но это же я! Я не советуюсь, чтобы принять решение. Уж таким уродился”. Будьте бдительны! Человек, по поводу и без повода упоминающий о себе, дает вам понять, что не собирается подстраиваться под культуру вашей компании – а значит, его не следует нанимать на работу».

Итак, на ком остановить выбор?

И вот он наступил, долгожданный момент истины! Вы составили лист целей, набрали пул кандидатов, провели с каждым из них по четыре интервью и собрали горы данных. Теперь пришло время сделать выбор. Кого же вы наймете?

Благодаря тому, что данных так много, решение принять нетрудно. Мы предлагаем вам предпринять действия, перечисленные ниже.

1. Соберите все листы целей, заполненные для каждого кандидата.

2. Проверьте, всех ли кандидатов вы успели распределить по группам А, В и С согласно пунктам листа целей. Если вы распределили еще не всех кандидатов, сделайте это сейчас. При необходимости найдите дополнительные данные с помощью интервью с рекомендателями. Просмотрите данные, сравните мнения и наблюдения всех членов команды и окончательно определите группы кандидатов.

3. Если вы так и не нашли ни одного игрока А, вернитесь ко второму шагу: создайте пул игроков.

4. Если у вас есть один игрок А, примите этого человека на работу.

5. Если у вас несколько игроков А, распределите их по рейтингу и примите на работу того, кто получил самые высокие оценки.

Наши поздравления! Вы решили, кого следует нанять. И если вы в точности соблюдали наши рекомендации, все идет к тому, что вы будете в восторге от нового сотрудника.