Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Урок 1

– Хорошие сотрудники должны быть компетентными и преданными своему делу.

– Если этих двух качеств нет, производительность плохая.

– Ничего не помогает, если кто-то компетентен, но не предан делу.

– Руководитель должен поощрять в сотруднике то, чего тому не хватает.

– Чтобы повысить компетентность, руководитель должен хорошо объяснить задачу.

Тот, кто какое-то время выполняет свою работу правильно, явно компетентен!

– Следовательно, у тех, кто внезапно начинает делать что-то неправильно, проблема не с компетентностью, а с мотивацией!

– Имеет смысл узнать у такого сотрудника, что происходит.

– Объяснять человеку без мотивации, как выполнять ту или иную задачу, – ошибка руководства!

Урок 2

Мотивировать – прояснить чью-то цель. И привести кого-то в движение.

– Объяснять ПОЧЕМУ, а не КАК.

– Если тот, кто должен больше двигаться (сотрудник!), во время разговора сидит как статуя, а двигается его собеседник (начальник!) – это противоречие!

Урок 3

– Важно, чтобы клиент сам продавал себе товар.

– Поэтому важно, чтобы мои сотрудники сами выяснили, почему они должны что-то делать!

– Если мой сотрудник сам выясняет и обосновывает для себя, почему задача важна, его представление о себе в этот момент меняется. Он трансформируется – в его собственном представлении – в человека, для которого эта задача стала важной.

Урок 4

– Для сотрудницы смысл и результат задания заключается в том, чтобы ее не ругали?!

– Вопрос о причинах невыполнения задач фрау Бригель расценила как нападение.

– Это имело два последствия:

1. Она отреагировала обиженно.

2. Она винила во всем других, но только не себя.

– Логично предположить, что фрау Бригель нашла «решение» только у нас, а не у себя.

– В конце я еще раз объяснил смысл. Это лучше, чем ничего, но не это было моей целью!

– Вероятно, завтра утром она уже не сможет повторить то, что я ей объяснил, – по моему впечатлению, мне не удалось до нее достучаться!

Сотрудники далеко не всегда имеют такое же представление о цели выполняемой задачи, как и их руководитель.

– Если сотрудник не может сам разобраться, чем полезна задача, то руководитель должен не объяснять, а использовать мысленные «мосты», чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном поиске ответа.

– Вы не можете предвидеть, как повернется разговор с сотрудником. Образ «мяча» полезен в качестве ориентира: я должен стремиться к тому, чтобы в определенный момент беседы передать мяч ответственности сотруднику.

– Он обязательно отыграет его несколько раз:

•— сотрудник подыгрывает начальнику и может выдать неразумный ответ («чтобы меня не ругали»);

•— не важно, действительно ли у сотрудника такая точка зрения или он просто «прикидывается дураком», важно помочь ему найти более «умный» ответ.

– Руководитель должен давать небольшие подсказки, «наводить мосты», чтобы сотрудник начал думать и действовать сам.

– Эти «мосты» приводят к тому, что мяч возвращается к сотруднику.

– Сотрудник понимает и озвучивает, в чем смысл его задач и стремится выполнять их хорошо. Ура! Я успешно применил принцип выраженной выгоды от лучших продавцов.

Урок 5

– Если сотрудник все еще чего-то не понимает, это не обязательно потому, что он глуп. Причина в том, что он думает иначе, чем руководитель.

– Если вы помогаете сотруднику разобраться во всем самостоятельно, просто задавая вопросы, это вдохновляет его, а беседа строится в позитивном ключе:

•— подчиненный счастлив, когда сам что-то открывает;

•— его можно хвалить, когда он что-то обнаруживает;

•— даже если ответы не подходят, вы все равно можете отметить его старания и дать положительную оценку размышлениям.

– Отношение к сотруднику меняется. Даже если я продолжаю хвалить его как руководитель, все равно:

•— диалог ведется на равных: я не объясняю всего и, следовательно, не становлюсь единственным мудрым человеком в кабинете, но помогаю собеседнику быть и чувствовать себя умным;

•— климат в этом диалоге гораздо более позитивный, потому что он направлен на хорошее;

•— ситуация больше похожа на сотрудничество, чем на конфликт.

– Такая форма беседы мотивирует, ведь похвала действует как угощение. То есть как награда. А еще совместное обсуждение идеи создает хороший климат, полный положительной энергии.

«Мать всех вопросов»

«Как Вы собираетесь решать проблему X в будущем?» – ключевой вопрос:

•— Он сосредоточен на решении, а не на проблеме.

•— В нем указывается лицо, ответственное за решение, – то есть сам сотрудник.

•— Он явно перебрасывает «мяч ответственности» на «поле» сотрудника: он должен действовать!

– Этот вопрос идеально подходит для продолжения разговора, после того как вы обсудите с сотрудником смысл его задач.

•— Если он только что объяснил себе, что и почему делает задачу полезной, он не сможет в следующий момент сказать, что ему все равно, если он ее не решит. Первая часть дает энергию для поиска решения!

•— О будущем легче говорить, чем о прошлом. Все ошибки, недочеты и неприятные моменты остались там, за спиной, все уже закончилось. В будущем ошибок нет, ведь оно еще не настало. Зато есть множество возможностей.

– Связанный с «матерью всех вопросов» самый важный метод лидерства – пауза.

Когда мы передаем мяч сотруднику и удерживаем его на чужом поле с помощью пауз и других приемов, тот понимает, что его мнение действительно важно и востребовано, поэтому всерьез принимается за поиски решения.

– Существует множество способов, помогающих сотруднику вернуть лидерство в диалоге. Можно объединить их в несколько основных групп, к каждой из которых стоит хорошо подготовиться:

•— «Это невозможно!» – «О да! Еще как возможно! Подумайте спокойно!»

•— «Я не знаю, как!» – «Это сложный вопрос, поэтому не торопитесь с ответом!»

•— «Я действительно не могу об этом думать!» – «Хорошо. Извините, если я застал вас врасплох, мы просто поговорим об этом завтра. А до тех пор у вас будет достаточно времени, чтобы придумать действительно хорошие решения!»

•— «Почему бы вам просто не сказать мне, чего вы хотите?» – «Да, я сделаю это: я хочу, чтобы вы сами нашли ответ на этот вопрос!»

– Во всех случаях мы действуем по одной схеме: допускаем, что сотрудник не сразу найдет решение, но не освобождаем его от поиска, а просто даем ему на это больше времени.

– Для каждой из реакций важно: мяч ответственности остается у работника!

– Внимание: если постоянно помогать сотруднику, он привыкает к этому и становится несамостоятельным! Я не могу позволить, чтобы сотрудник оказался беспомощным, если заранее уверен, что он компетентен в определенном вопросе!

Ошибки руководства / Основы

– Сотрудники намного умнее, чем кажется на первый взгляд!

– Считать их глупыми глупо!

– Объяснять им все – хорошо, это помощь. Но это отучает их думать самостоятельно!

– Если им все постоянно объяснять, нечего потом удивляться и жаловаться, что они всегда полагаются на меня и хотят, чтобы я думал за них.

– Слишком много и часто помогать – делать других слабыми!

– Задача руководства – помочь сотрудникам осознать их собственную компетентность и применить ее на практике!

– Что вы думаете, то и получаете: если думаете, что сотрудники глупы, и относитесь к ним как к идиотам, они будут вести себя глупо; но если считать, что они умны, сотрудники будут вести себя умно.

Урок 6

– Те, у кого нет проблем, не знают, где искать решение.

– Для начала необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает проблему, которую нужно решить.

– Нужно стремиться к тому, чтобы на этом этапе сотрудник сам формулировал проблему. Потому что…

•— …когда руководитель обозначает проблему прямо и четко, это может выглядеть как нападение, сотрудник начнет рефлекторно защищаться. В итоге вы потеряете время.

•— …если работник сам сформулировал проблему, защита не включится – на него ведь никто не нападал.

– Если я хочу, чтобы сотрудник сам обозначил проблему, мне стоит осторожно указать ему на это:

•— сначала спрашиваю в общих чертах,

•— если четкой реакции не последует, буду более конкретным и начинаю строить мосты.

– Если сотрудник говорит, что все в порядке, нужно аккуратно выразить сомнение:

•— выбрать нужный тон, который покажет, что я сомневаюсь;

•— еще можно преувеличить его утверждение: «Все идеально? Неужели все? Идеально на 100 %?»

– Как только сотрудник сдастся, я могу…

•— …похвалить его за откровенность,

•— спросить, что именно не идеально, чтобы он сам четко это произнес, – а затем…

•— …перейти к следующему шагу, для начала обсудив суть вопроса, спросить его о вариантах решения.

План Б

– Техника диалога и вопросов – это хорошо, но некоторые сотрудники могут использовать ее в своих интересах, задавая глупые вопросы.

– Для работы с ними нужен план Б: если работник продолжает делать вид, что все и так идеально, руководитель должен четко заявить, используя я-высказывание: «Вы говорите, что все отлично, но я смотрю на это по-другому!»

– К я-высказыванию:

•— Отражает личное мнение и поэтому не может быть оспорено.

•— Некоторые боссы ведут переговоры только я-высказываниями.

•— Я веду диалог мягко, я-высказывание использую как подстраховку.

•— Демократия – это хорошо, но два работающих инструмента всегда лучше, чем один.

– Еще один инструмент – метакоммуникация.

•— Она описывает разговор о том, как говорить или взаимодействовать друг с другом.

•— Вместо того чтобы обсуждать текущий момент (чистота, дружелюбие, прочее), вы делаете шаг назад и решаете, как с этим справиться.

•— Метакоммуникация отлично работает, если главная проблема – взаимодействие с сотрудником. Вы говорите о сложностях в его работе и через них подходите к основной проблеме.

Ядро

1. Сначала диагностика – потом терапия.

2. От проблемы к решению.

3. Все всегда сводится к тому, у кого мяч.