Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Знаете, где-то между нашим третьим и четвертым телефонными разговорами я понял: то, что вы объясняете, вы параллельно применяете ко мне. Правда тогда я не считал это забавным и чувствовал, что мной манипулируют».

«А как вы сейчас относитесь к этому, Мартин?» – спрашивает тренер.

«Ну вот, вы снова это делаете! – смеется Мартин. – Сейчас я смотрю на это позитивно. Я не думаю, что смог бы так хорошо усвоить ваши уроки, если бы вы просто объяснили мне все это. К тому же я научился разным приемам на двух уровнях: в теории и на собственном опыте. Ведь уже более полугода я успешно использую ваши стратегии со своими сотрудниками. И не только с теми, кто опытен, но немотивирован, а еще и с новичками. Их я, конечно, не сподвигаю на поиск решений, а просто учу. Сначала объясняю им спокойно, особенно если они совсем не разбираются. Но и тогда я могу, например, спросить о смысле заявленной задачи. Могу спросить, для чего, по их мнению, введено то или иное правило. Или, если уже решали подобные задачи, спрашиваю, как бы они подошли к новой, сравнивая ее с прошлыми. Здесь тоже могу помочь, наводя мосты, чтобы новенькие сами могли решить некоторые вопросы».

«И почему вы это делаете, Мартин?»

«По той же причине, по которой вы задавали мне все эти вопросы: чтобы люди могли понять, как сделать что-то для себя. Я хочу, чтобы они развивались и шли по собственному пути. Кроме того, всегда хвалю, если у сотрудников появляется хорошая идея».

«Отлично!» – тут же хвалит ученика Стив Вильгельм, и Мартин усмехается.

«Вот видите, теперь мы говорим и делаем это одновременно! Это смотрится странно».

«Думаете? – улыбается тренер. – Можете ли назвать какие-то другие причины, по которым я не стал вам просто втолковывать то, что знаю, в каждом разговоре?»

Мартин размышляет вслух: «Если бы вы только объяснили и не позволили мне на собственном опыте понять то, что я знаю сегодня, многие тонкости ускользнули бы от меня. Поэтому мне пришлось откусывать от большого пирога маленькие кусочки и пережевывать их самому».

«Ну, я мог бы сразу разделить пирог на маленькие кусочки и измельчить их, – шутливо замечает коуч. – Просто сделать шесть телефонных звонков, в каждом из которых рассказал бы вам о какой-то теме. Но почему так важно, чтобы вы думали сами?»

«Во-первых, теперь это и моя коллекция идей тоже, а значит, я поддерживаю ее в гораздо большей степени. Во-вторых, меня всегда можно было похвалить, и я на это с радостью реагировал, – смеется Мартин. – Но я вас знаю. Сейчас вы имеете в виду что-то еще, так?»

«Да. Это связано с результатами более поздних исследований мозга. Возможно, вас это не очень интересует», – говорит Стив Вильгельм.

«Неправда! Каждый раз, когда я прохожу по магазину между прилавками и проверяю, достаточно ли у нас масла и муки, я все время вспоминаю, что в кармане у меня лежит новая книга о работе мозга», – шутит Мартин.

«Извините, шутка вышла дурацкой. Это было глупо с моей стороны», – раскаивается Стив Вильгельм.

«Ничего, Стив. Итак, что исследователи мозга говорят о нашем типе диалога?»

«Они выяснили, что человек особенно хорошо усваивает новые вещи, когда обучение сопровождается позитивным побуждением. Любопытство – это слово, которое очень точно описывает человечество: в нас имплантирована жадность к новому. Мозг счастлив, узнавая или понимая что-то ранее незнакомое. Если я дам вам все ответы сразу, вы не станете усердно учиться. Однако если я задам вам вопросы и заставлю пробудиться любопытство, вы сами начнете искать ответы. В это время у вас будут выделяться адреналин, норадреналин и дофамин. Выброс дофамина заставляет нас чувствовать себя хорошо. А еще этот гормон стимулирует образование и объединение в сеть новых нервных клеток. Обучение происходит на физическом уровне: в мозгу образуются новые нейронные связи».

«Это сильно! – впечатлен Мартин. – Значит, можно назвать такой тип менеджмента “руководство, дружественное мозгу”?»

«Точно! Этот термин был хитом у психологов долгие годы. Для мозга все должно быть удобно. Если описывать что-то как полезное для мозга, люди сами придут на ваши семинары или купят нужные книги. Но даже без современных исследований мозга было известно, как поддержать людей в обучении. Нужно говорить не как что-то делать, а почему это необходимо делать. Думаю, вы поняли, почему обучение через познание так эффективно».

«Да, я сторонник такого подхода – с поощрением или без. И вы, Стив, стали для меня не только хорошим учителем, но и отличным примером, на который стоит равняться».

Три маленькие вещи

«Я очень доволен, Мартин! Но ведь и вы были отличником! Скажите, у вас еще остались какие-то вопросы?»

Размышляя, Мартин вспоминает свой последний разговор с Ханной: «Еще в начале наших тренингов вы сказали, что особенно важны три момента. Если следить за ними, все будет хорошо. Я думаю, что речь идет о структуре разговора в три шага: “проблема – польза – решение”. Я прав?»