Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Тренер немного колеблется: «Ага. Три шага “проблема – польза – решение” – это хорошее резюме того, что я хотел донести. В конечном счете, три шага описывают только один возможный сценарий разговора. Как вы сами время от времени говорили, обязательным является только вопрос решения. Это наш третий шаг. Два других – определение проблемы и выгоды – нужны лишь в некоторых случаях. Если сотрудник уже знает о проблеме и о собственной выгоде от ее решения, вам не нужно говорить об этом, можно начать сразу с третьего шага».

«Итак, каковы три центральные точки?» – с удивлением спрашивает Мартин.

«То, что мы прояснили, действительно важно. Вы уже обсудили это с Ханной с другой точки зрения: сначала “диагноз”, потом “терапия”. Но если так подходить к новому сотруднику, это может его напугать и демотивировать. Если же объяснять все “старичку”, получится, что вы не только не мотивируете его, но еще и игнорируете его потребности. Поэтому нужно точно знать, какой вопрос мы решаем: компетентности или мотивации».

«Без этого все остальное ничего не стоит и может пойти наперекосяк! – соглашается Мартин. – И каковы ваши другие два пункта?»

«Для меня второй пункт – путь от проблемы к решению. Слишком многие руководители застревают в обсуждении проблем: что происходит, кто это сделал, кто виноват… Это часто заканчивается взаимными обвинениями. При этом о будущем никто не думает: все сосредоточены на прошлом, на разборе ошибок. А принцип “от проблемы к решению” открывает другую перспективу: вы не тратите часы на разговоры о том, кто виноват и кто чего не сделал. Вы просто идете вперед и ведете за собой сотрудника, спрашивая, что он планирует делать с проблемой дальше».

«Вы правы. Я и забыл, что сам постоянно попадал в эту ловушку в первые несколько наших занятий. Постоянно спрашивал у сотрудников, почему они сделали это и не учли вон то. И никто никогда не говорил ничего дельного. Все время какие-то неубедительные оправдания».

«Вот именно. Наконец, третий пункт – о том, у кого “мяч”. Помните, я присылал вам видео, где Мария Кралл рассказала об исследованиях одной компании и технике выраженной выгоды? Она полностью соответствует центральному принципу коучинга: хороший тренер помогает клиенту самому выяснить, как решить проблему. Это очень важно! Другие люди намного умнее, чем мы думаем. И точно умнее, чем думают о себе сами. За умом других “охотиться” весело – думаю, вы и сами это заметили!»

Мартин смеется. «Это по-настоящему круто, Стив! Погоня за умом других, вау! Я согласен с вами. Поспорить могу только о том, что вопрос “У кого мяч?” стоит на третьем месте. Для меня это один из важнейших инструментов. Он помогает руководителям и сотрудникам выстроить конструктивное общение. Я рад, что мы созвонились. Пожалуйста, пришлите мне счет. Знаете, Стив, – Мартин переводит дух, – применение полученных знаний очень экономит мне время и упрощает жизнь. И дело не только в том, что атмосфера в нашем магазине стала более позитивной, а сотрудники – вовлеченными и энергичными. После наших с вами разговоров я руковожу так, как должен это делать отличный босс. По крайней мере, я всегда представлял, что хорошие начальники работают именно так. Ваши три “маленьких” пункта помогли мне сделать все это – и для меня это ценнее всего».

<p>Эпилог</p><p>Оно того стоило?</p>

Мартин пригласил Питта на пиццу. После того как друзья сделали заказ, Мартин через стол кинул Питту страничку из своего блокнота: «Смотри! Вот те три мелочи, что полностью перевернули мой подход к руководству людьми!»

На листе написано:

Ядро

1. Сначала диагностика – потом терапия.

2. От проблемы к решению.

3. Все всегда сводится к тому, у кого мяч.

«И это все? Ты заплатил за это 5000 евро?!» – с недоумением восклицает Питт.

Мартин смотрит на него расслабленно и улыбается: «Действительно. Этот список имеет огромное значение. И я заплатил за него 5000 евро – был счастлив заплатить! Это действительно того стоило!»

Питт медленно качает головой и смотрит на друга: «Помнишь, как мы читали договор и искали какой-то подвох, ловушку? И как сплетничали о дураках, которые потратили кучу денег на один час тренинга. Ты смеялся над ними. А теперь сам в их рядах!»

«Да, я заплатил 5000 евро за ценные советы и идеи. Ты вот полезен мне каждый день, а общаемся мы бесплатно. И если снова будешь издеваться – платишь за пиццу!» – шутливо предупреждает Мартин.

Питт тут же подхватывает шутку: «Конечно! Ты-то теперь на мели и больше не можешь позволить себе пиццу! Только представь, сколько пицц можно было бы купить на 5000 евро! А если серьезно, не кажется ли тебе, что этот час стоит куда меньше? Ну, пусть 500 евро, например?»