Личностный потенциал. Структура и диагностика

Проактивные концепции предполагают превентивную оценку значимости потребности в развитии жизнестойкости сотрудников и опережающее структурирование их опыта. Они охватывают собой три фокуса развития: риск, активы, процессы. Ориентированная на риск стратегия предполагает превентивное снижение уровня стрессов и управление персональными рисками; ориентированная на активы стратегия предполагает поддержку сотрудника личностными и организационными ресурсами; ориентированная на процессы стратегия предполагает приведение когнитивных способностей сотрудников в соответствие со сложностью имеющихся в организации бизнес-процессов. Проактивные концепции развития жизнестойкости направлены на снижение негативных последствий от потенциально возможных неблагополучных событий ( Masten, 2001; Masten, Reed, 2002; Youssef, Luthans, 2005). Основные способы проактивного развития жизнестойкости сотрудников – это создание и поддержание культуры деловой этики и доверия, инвестиции в человеческий и социальный капитал сотрудников, поддержание самоэффективности и уверенности сотрудников в своей способности быть результативными и успешными в данной организации (

Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006).

Реактивные концепции развития жизнестойкости направлены на переосмысление и поиск позитивного значения произошедших негативных событий, на формирование привычки мыслить позитивно в такого рода ситуациях ( Bonanno, 2004, 2005; Frederickson, 2001; Ong, Bergeman, Bisconti, Wallace

, 2006) и ориентированы, в основном, на индивидуальный уровень развития жизнестойкости. Реактивные концепции охватывают собой четыре фокуса развития: позитивные эмоции, самоподдержка (self-enhancement), атрибуция, жизнестойкость (hardiness) (эти измерения были предложены Г. Бонанно ( Bonanno, 2004)). Ориентированная на позитивные эмоции стратегия предполагает расширение репертуара мыслей и действий через конструирование позитивных эмоций в неблагоприятных ситуациях, возможность их проявления в ситуациях общения и совладания со сложностями (broaden-and-build theory – Frederickson, 2001; Tugade, Frederickson, 2004;

Tugade, Frederickson, Barrettet al., 2004). Ориентированная на самоподдержку стратегия подчеркивает роль уверенности в себе, ассертивного поведения и позитивного самоотношения в развитии жизнестойкости сотрудников (хотя это наиболее часто встречающая критику стратегия развития жизнестойкости в силу часто встречающихся состояний, граничащих с нарциссизмом и эгоизмом) ( Bonnano, 2004). Ориентированная на атрибуцию стратегия ведущую роль в развитии жизнестойкости отдает атрибутивным стилям (в большей мере оптимистическому), которые могут быть результатом целенаправленного обучения, а также локусу контроля, который является скорее врожденной психологической характеристикой ( Bonnano, 2004, 2005; Seligman

, 1998). Ориентированная на жизнестойкость (hardiness) стратегия включает работу с такими ее компонентами, как вовлеченность, контроль и принятие риска, а основным способом развития жизнестойкости сотрудников предполагает деятельность по поиску и созданию смысла (смысла работы, личной миссии в организации) ( Kobasa, 1979; Maddi, Khoshaba, 1984, 1994; Мадди, 2005).

Испытывая стресс при карьерных перемещениях, реорганизациях, подведении результатов деятельности, кризисном управлении, необходимости принимать рискованные решения при дефиците необходимой информации, быстро учиться новому, осваивать технические нововведения (и использовать их не только в пределах официального рабочего времени), каждый сотрудник организации использует разные стратегии выживания в этих условиях и построения своей персональной траектории внутри и вне организации. Кроме того, наличие травматического опыта, личных ошибок и неудач не стоит рассматривать в качестве основания возможных карьерных сбоев (career derailment). Сотрудники, получившие своеобразную «вакцинацию», справившиеся с ситуацией и с собой, имеющие или выработавшие определенный уровень жизнестойкости и стратегии совладания с подобными ситуациями, имеют большую ценность для организации по сравнению с сотрудниками, не получившими такой жизненный опыт ( Hind, Frost, Rowley, 1996).