Личностный потенциал. Структура и диагностика

Сопоставимыми с предложенными Д. Гоулманом и М. Кетс де Врисом конструктами оперируют и консалтинговые компании, оценивающие менеджеров разных уровней на предмет их лидерского, управленческого и личностного потенциала в свете умения управлять собой и другими людьми.

Например, в консалтинговой компании «Hay Group» оценивают эмоциональную и социальную компетентность, напрямую опираясь на разработки Д. Гоулмана и Р. Бояциса с помощью опросника Emotional Intelligence Quiz. Консалтинговая компания SHL в опроснике OPQ (Occupational Personality Questionnaire) оценивает способность управлять людьми и управлять собой, наряду со способностью управлять задачами. В консалтинговой компании Korn/Ferry International оценивают сопоставимый с эмоциональным интеллектом набор эмоциональных компетенций, понимая под ними умения справляться с эмоционально сложными ситуациями взаимоотношений и решений задач:

толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance);

самообладание (Composure);

эмпатия (Empathy);

умственная работоспособность (Energy);

адаптивность (Humility);

уверенность в себе (Confidence).

Как мы видим, идеи эмоционального интеллекта достаточно быстро нашли отклик в практике бизнеса, управления организационным развитием, карьерного планирования и коучинга. Развитость эмоционального интеллекта позволяет не только более эффективно управлять собой, командами, организацией, но и защищает сотрудников от эмоционального выгорания (burnout), часто сопровождающего деятельность, связанную с большим количеством контактов с другими людьми. Эмоциональный интеллект становится незаменимой составляющей лидерства, управления изменениями, антикризисного управления.

О важности способности правильно интерпретировать эмоции других людей и корректно проявлять свои как позитивные, так и негативные эмоции есть упоминания также и в самодетерминационном подходе ( Deci, Connell, Ryan, 1989); Э. Деси, Дж. Коннелл и Р. Райан включили в дизайн исследования ряд обучающих и развивающих занятий с менеджерами, которые были направлены на повышение эмоционального интеллекта менеджеров в процессе их общения со своими подчиненными.

Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.

Личностный потенциал: менеджмент и лидерство

Реализация потенциала сотрудников и человеческого капитала компании зависит от грамотного управления человеческими ресурсами компании. В различные периоды деятельности компании и в различной экономической среде это может быть обеспечено функцией лидерства и/или менеджмента компании: в стабильные времена более уместным и эффективным является деятельность менеджеров, в нестабильные же времена успех компании зависит, скорее, от ее лидеров.

Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik

, 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.

Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова, 2003).

Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi, 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова, 2006).

Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer, 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.