Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

МАРК

Иные организации утверждают, что не против того, чтобы сотрудники ошибались или терпели кратковременные неудачи, но их методы работы и опыт коллектива говорят о другом. Я имел дело с больницей, которая считает одной из своих основных ценностей инновации. Нас привлекли к разработке и внедрению программы развития, направленной на активное стимулирование инноваций.

У меня состоялся откровенный разговор с клиенткой, которая поделилась: она предвидит проблемы в наращивании компетенций на базе инноваций. Главным опасением было то, что саму возможность инноваций ограничивают чрезмерная осмотрительность и нетерпимость к погрешностям и ошибкам. Другими словами, ощущение психологической безопасности практически отсутствовало.

Опасения клиентки нашли подтверждение в беседах и с другими сотрудниками. Один из них заметил: «Нас призывают проявлять творческий подход к решению проблем. Однако стоит предпринять что-то новое, но не получить немедленного идеального результата, как ты тотчас же получаешь выговор, иногда даже публичный!» На практике предпочтение организации, состоявшее в стремлении избегнуть риска, оказалось сильнее необходимости инноваций.

Чтобы сотрудники прикладывали максимум усилий, они должны знать, что получат поддержку, даже если вдруг совершат промах.

Комиссия по равным возможностям в вопросах трудоустройства (EEOC) – федеральное агентство США, предотвращающее дискриминацию на рабочих местах, – назвала факторы риска, которые провоцируют притеснения и дискриминацию. Они касаются динамики власти: отношения «мы и они» между исполнителями на местах и головным офисом; установка «клиент всегда прав» при отсутствии попыток услышать сотрудников; наличие всего нескольких особо ценных сотрудников. Если я работаю со звездным топ-менеджером, то с какой вероятностью я стану обсуждать с ним какой-то проблемный вопрос? А если я буду работать с коллегой? Когда баланс власти отсутствует и нет перспектив его возникновения, повышается риск оказаться в зоне низкой результативности. Когда в разговоре проявляется дисбаланс власти, мы перестаем ощущать психологическую безопасность. К тому же мы становимся более склонны руководствоваться предпочтениями либо сами становимся их жертвой, в зависимости от конкретной расстановки сил. Эти идеи взаимно влияют друг на друга: ощущение психологической безопасности позволяет нам оставаться в зоне высокой результативности и повышает вероятность того, что наши поступки будут продиктованы мыслящим мозгом.

Как же создать психологическую безопасность? Как сделать так, чтобы наши решения принимались мыслящим, а не эмоциональным или примитивным мозгом? Ответ заключается в устранении дисбаланса власти. Каждый из нас обладает формальным или неформальным влиянием в рабочей среде. Независимо от объема своей власти мы склонны действовать так, чтобы создавать обстановку психологической безопасности. Стремясь к этой цели в общении на рабочем месте, особенно с подчиненными или с теми, кто ниже вас по статусу в организации, учитывайте следующие обстоятельства:

• Где мы находимся: в моем кабинете, на вашем рабочем месте или на нейтральной территории?

• Мы оба сидим или стоим?

• Если меня глубоко волнует тема разговора, общались ли мы предварительно по электронной почте, чтобы прояснить ожидания обеих сторон и убедиться, что мы оба обладаем необходимой информацией?

• Объяснил ли я, насколько важен для меня этот вопрос и почему мне есть до него дело?

• Стоит ли мне привлечь кого-либо еще из коллег, чтобы разговор начался с нейтральной отправной точки?

Перспективы нейропластичности