Люди под Дождем. Избранные беседы за 5 лет

Галицкий: Даже не в том дело. Ты не можешь четко планировать свой бизнес. И мы видели, что в будущем торговые сети все равно будут выходить напрямую на производителей. До 98-го года у нас было ощущение, что крупные иностранные розничные сети захватят рынок и мы не сможем со своими капиталами на нем конкурировать. Но, учитывая, что был кризис, мы решили попробовать. Мы протестировали идею, открыли первый магазин. И, как говорится, понеслось. Мы подумали над матрицей, над привлекательностью магазинов. После того, как мы построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, мы начали тиражировать.

Малыхина: Сразу три вопроса. Мы — это «я и моя команда»? Или «я и мои партнеры»?

Галицкий: У меня были партнеры в бизнесе. Они ушли от меня, остались в дистрибуции, я оказался один. Но ребята, которые со мной начинали, получили практически все, я им дал бесплатно пакет акций, потому что их доля тоже важна, они очень много сделали.

Малыхина: Второй вопрос. Как вы выбирали формат? Почему магазин стал таким, каким вы его сделали? Вы сказали, что площадь среднего магазина сейчас где-то 300 метров, а начинали вы с 200 метров…

Галицкий:

Да.

Малыхина: Почему вы сразу не построили магазин на тысячу или две тысячи метров? Почему не делали магазины по 50 метров? Как вы нащупывали эту модель?

Галицкий: Традиционно магазины у дома не очень большие. Потом, это было связано с нашим финансовым ресурсом: у нас его не было. И мы обслуживали как дистрибьюторы, небольшие магазины, поэтому нам было легче понять, как правильно построить модель. И этим, в принципе, был обусловлен выбор. Более того, вы правы, вначале магазины еще были маленькие, достаточно смешные. Это были не продуктовые магазины, а косметически-продуктовые, потому что мы все-таки были дистрибьюторы косметики.

Малыхина: Вы поменяли сектор. Ведь вы никогда не дистрибьютировали продукты.

Галицкий: Никогда. Нет. На втором этапе мы начали понемногу подключать продукты питания, потому что хотели расширить сектор, иметь больший оборот. Но, по большому счету, это были косметически-продуктовые магазины.

СООТНОШЕНИЕ БЫЛО НЕВЕРНОЕ, НО С НАШИМ ВИДЕНИЕМ МИРА ТОГДА МЫ НЕ МОГЛИ СРАЗУ ПОСТРОИТЬ ИДЕАЛЬНЫЙ МАГАЗИН.

Малыхина: Я у вас все выспрашивала про западные компании… Как формировалось ваше видение мира? Это был метод проб и ошибок? Хорошо, у вас был опыт в продажах. Но внутри серьезной компании, которая бы занималась большой розничной сетью, вы не работали. Откуда вы, как в советском фильме, трафарет снимали?

Галицкий: Розничный бизнес — визуально простой. Заходишь в магазин — все они в одном сегменте практически одинаковые во всем мире. И я заходил в магазины в своей жизни до этого. С другой стороны, копия всегда хуже оригинала. Нужно самому чувствовать, что такое покупатель, что он хочет, куда он идет, зачем ему именно это надо, какой сегмент будет работать. И это — творческая работа. Легче всего взять и растиражировать то, что происходит на Западе. Но мы интуитивно не делали этого, потому что там другой покупатель, он покупает другие товары, рынок находится на другом уровне развития. И это совсем не работает здесь.

Малыхина: Вы говорите о стороне спроса. А если говорить о стороне предложения? Как выстраивать компанию? Я уже подбираюсь к такой страшной цифре — 150 тысяч сотрудников. Надо же знать, что делать? Нужен хороший HR, чтобы управлять людьми.

Галицкий: Не надо знать, что делать. Мы сейчас говорим о 150 тысячах человек, которые у меня работают. Наверное, это звучит сильно: как такой массой управлять?

Малыхина: Второй работодатель в стране. До начала нашей беседы я интересные цифры выспросила…

Галицкий: Я думаю, что у «ЛУКОЙЛа» больше. Я не помню, как у «Северстали».

Малыхина: Среди частных компаний. Не берем РЖД, МВД.

Галицкий:

Да, и «Сбербанк», «Газпром»… Но когда строишь это эволюционно, то не добавляются ежедневно тысячи человек. Сейчас мы каждую неделю принимаем 500–700 человек. А раньше этого не было.

Малыхина: А сколько человек работает у вас в HR-службе, в кадровой службе?

Галицкий: Наверное, я вам сейчас не скажу точное количество. Это не важно. Важно построить правильный принцип матрицы, который работает — филиалы…

Малыхина: Как строили эту матрицу?

Галицкий: Я не думаю, что за 23-минутную передачу я вам расскажу. Это обычные принципы управления. Человек может управлять в среднем семью объектами. На семь магазинов нужен супервайзер, на четыре-пять супервайзеров должен быть начальник отдела продаж. И так далее. Все строится по принципу управленческой пирамиды, достаточно просто. Но когда видишь конец этой работы, то кажется, что это уже много.

Малыхина: Такой пример. Часто московские сети, не важно какие…

Галицкий: Опять слово «московские». Российские!