Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

В связи с разговором о пандемии следует отметить специфику самой больницы – перепрофилирование на работу с коронавирусными пациентами привело к значимым перемещениям между отделениями и изменению функционала сотрудников, которое затронуло более трети опрошенных. Так, 64 % из опрошенного медицинского персонала работали преимущественно в «красной» зоне и еще 12 % и в «красной», и в «зеленой». Смена графика затронула каждого второго медицинского работника и каждого четвертого немедицинского.

Мы также видим подтверждение роста нагрузки: 71 % работников говорили об увеличении нагрузки в период работы в режиме инфекционного стационара, говорилось о существенном росте в т. ч. бумажной/отчетной нагрузки. По субъективным ощущениям большей части тех, чья нагрузка увеличилась, увеличение составило от 50 % и более.

Несмотря на все это, мы видим достаточно высокую лояльность персонала (eNPS=24) – за исключением упомянутого кейса НИИ, это одно из самых высоких значений лояльности в нашей базе данных. Более того, мы видим свидетельства в пользу того, что данная высокая лояльность положительно «окрашивала» восприятие различных условий труда – несмотря на рост нагрузки, почти по всем аспектам в среднем по больнице было больше тех, в чьем восприятии условия труда стали лучше, чем до пандемии. Верно и обратное: факт того, что человек являлся «критиком», способствовал тому, что он более негативно оценивал все произошедшие в стационаре изменения.

Также в исследовании мы рассматривали связь оценки определенных условий труда в пандемию с лояльностью персонала (условия труда были представлены в форме «закрытых» вопросов, предлагалось оценить предложенные в анкете условия труда). Самым важным из материальных стимулов для сотрудников стала повышенная оплата труда за работу в «красной зоне», также опять же было важно решение бытовых вопросов, таких, как обеспечение горячего питания. Топ-3 нематериальных факторов лояльности из предложенных были: «учет мнения сотрудников при принятии решения в подразделении» (средняя оценка из 5 балов – 3,86, корреляция Спирмена со значением показателя лояльности r = 0,487), «забота руководителя о сотрудниках и эмоциональном климате в подразделении» (4,04, r = 0,438), «общая атмосфера в подразделении, комфортность работы» (3,95,r = 0,426).

В случае нематериальных факторов мы видим подтверждение данных, полученных в других исследованиях. Так, учет мнения сотрудников – запрос, который мы видели и на фокус-группах, проведенных совместно с ВОЗ. Более того, данные позволяют предположить, что большая «нехватка» в данной области именно у медицинских сестер. Мы пришли к данному выводу на основании упомянутого исследования в детской поликлинике[262]

, и мы видим подтверждение этому на данных исследования в ГКБ 52 («3,67» – оценка средним медицинским персоналом учета их мнения, «4,09» – врачебным). В связи с этим авторы считают, что большая возможность «голоса» для сестринского персонала (тех его представителей, которые чувствуют в этом потребность) могла бы способствовать как лучшему эмоциональному состоянию и более высокой лояльности сотрудников, так и повышению эффективности работы подразделений организации в целом (медицинские сестры обычно больше вовлечены в прямое взаимодействие с пациентом и в рутинные, «бытовые» процессы медицинской организации), как в пандемию, так и вне ее.

Также мы видим среди ведущих нематериальных факторов отмеченную ранее важность выстраивания доверительных взаимоотношений между работниками и руководителями. Мы видим данные в пользу того, что именно такие выстроенные хорошие отношения во многом позволили сгладить негативные последствия пандемии.

Наконец, на третьем месте среди нематериальных факторов – по сути интегральный показатель «общей атмосферы», который просто подчеркивает важность психоэмоциональных условий труда.

Что касается эмоциональных переживаний, интересно, что работники «красной» зоны ярче переживали как положительные, так и отрицательные эмоции, в отличие от «зеленой зоны». В частности, работники «зеленой зоны» реже ощущали «единение» и ощущение себя частью команды. На основании исследования эмоций мы сделали два предположения:

1. Позитивные эмоции, ощущения, включая «единение» и ощущение сплочения, имели компенсаторный эффект, пересиливающий негатив для работников, что в первую очередь относилось к «красной зоне».

2. Как ни парадоксально, работников «зеленый» зоны можно рассматривать по этому критерию как уязвимых сотрудников, которые в меньшей степени имеют возможности компенсировать тяготы пандемии яркими переживаниями.

В целом, кейс ГКБ № 52 показывает, что пандемия, по-видимому, не оказала значимого влияния на общую иерархию факторов лояльности, и ведущие как положительные (психологический климат), так и отрицательные аспекты (нагрузка и оплата труда) остались теми же. Также диспропорция в оценке лояльности у врачей и медицинских сестер сохранилась, несмотря на пандемическую специфику.

Кейс инфекционной службы