Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

В конце раздела рассмотрим последний пандемический кейс, кейс специализированной помощи, кейс инфекционной службы Москвы. Как уже было отмечено, пандемическое исследование в службе было проведено в сентябре 2020 г. В предыдущем разделе уже были приведены данные об уровне лояльности и ее факторам по службе в целом во время пандемии в сравнении с лояльностью в одной из больниц службы накануне пандемии (Рисунки 6 и 7).

Как было отмечено, мы видим существенный рост лояльности в больнице, по которой имеются динамические данные (октябрь 2019 – сентябрь 2020). Такой мощный рост на основании результатов исследования мы можем связать опять же со сплочением коллектива в период пандемии, мерами поддержки со стороны государства и руководства, общественным признанием вклада медицинских работников в борьбу с пандемией. Например, последнее было вторым по частоте упоминаемости положительным аспектом работы в инфекционной службе в пандемию для сотрудников.

Одним из факторов, предрасполагающих к сплочению сотрудников, можно назвать коллективистские установки. Мы видим, что большая часть опрошенных явно демонстрирует ценности, смещенные к полюсу «коллективизма» (Рисунок 11). С одной стороны, такого рода установки, по-видимому, будут способствовать сплочению, а через него – лояльности (через улучшение климата в коллективе). С другой стороны, они несут риски того, что в излишне «коллективистских» коллективах будет сложно найти инициативных, ориентированных на задачи лидеров.

Рисунок 11. Ценности работников инфекционной службы в пандемию[263]

, в % от опрошенных респондентов.

Другой негативный аспект – то, что, несмотря на положительные тенденции, пандемия и в случае инфекционной службы не нивелировала существенный должностной «раскол» по критерию лояльности: средний eNPS врачей в обеих больницах составил 47,7, среднего медперсонала – 6,3.

В целом, рассматривая данный кейс, можно выделить следующие важные тенденции, имеющие отношение к факторам лояльности:

1. Появление материального стимулирования среди ведущих положительных факторов лояльности (Рисунок 6) – важнейшее достижение, которое можно связать с предпринимаемыми мерами поддержки, нацеленными именно на основные «болевые точки» работы службы в пандемию, с которыми сталкивались сотрудники. Полученные данные подтверждает и то, что при оценке функционирования инфекционной службы основным положительным моментом службы сотрудники назвали материальное стимулирование 21 %).

2. Что касается негатива, мы наблюдаем исчезновение из перечня ведущих негативных факторов лояльности плохих отношений с коллегами (что говорит опять же о высоком уровне сплочения) и снижение актуальности конфликтов с пациентами. В контексте пандемии конфликты с пациентами почти исчезли: «достаточно часто» проблемы в общении с пациентами возникали лишь у 3 % опрошенных, «редко» или «никогда» – у 75 %, что значимо выше допандемических замеров. Обнаруженный факт можно связать с тем, что пандемия как внештатная, экстремальная ситуация предполагает более патерналистский контекст, когда врач опять становится «главным», получает обратно часть авторитета, «забранного» у него партнерской системой отношений. Все это снижает вероятность конфликта за счет ограничения возможностей для пациентов выступать с позиций своих желаний.

3. Интересно, что хотя нагрузка осталась основным негативным фактором, частота ее упоминаний не увеличилась, что говорит скорее не об отсутствии ее роста, а о том, что она коснулась тех же сотрудников, кого она касалась и до пандемии.

4. Наконец, несмотря на высокий психологический настрой, его ресурс скорее всего не исчерпан полностью. Например, работники ставили наиболее низкую оценку из предложенных аспектов «нематериальному поощрению, признанию ваших заслуг» (оценка «3,3» из «5», тогда как другим аспектам давалась оценка «3,9» и выше), что говорит о потенциале роста в данной области. Дополнительную ценность этому аспекту придает то, что такого рода стимулирование, как правило, не требует значительной затраты ограниченных материальных ресурсов.

Подводя итоги данного раздела, можно заключить, что, с одной стороны, пандемия продемонстрировала, что ее недостаточно, чтобы переломить системные процессы в области лояльности, такие как системная разница между врачами и медицинским сестрами, психологический климат как основной положительный фактор лояльности, и нагрузка в совокупности с вопросами материального стимулирования как основные негативные факторы.

С другой стороны, нельзя отрицать и ее влияние – например, рост нагрузки и одновременное денежное стимулирование работников, вовлеченных в борьбу с коронавирусной инфекцией. В целом пандемия скорее не кардинально поменяла ситуацию, а сделала более «выпуклыми» существовавшие процессы.