Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

В еще одном исследовании пациентов ортопедического центра[276] были обнаружены значимые различия между группой участников, прошедших операцию по замене коленного сустава, и группой, прошедшей операцию по замене тазобедренного сустава: значения NPS

[277] составили 49 и 71 соответственно. Анализируя это различие, авторы заключают, что при соотнесении NPS по разным клиникам необходимо учитывать не только общие критерии (например, тип учреждения), но также конкретную услугу, за которой обратился пациент.

В той же работе при помощи метода логистической регрессии был проведен анализ возможных предикторов принадлежности пациентов к группе «промоутеров» либо «критиков» спустя год после проведения операции. Было выявлено, что значимое влияние оказывают четыре фактора: соответствие предоперационным ожиданиям, облегчение болевых ощущений после операции, удовлетворенность пребыванием в стационаре, а также вид операции (замена коленного либо тазобедренного сустава). Эти четыре фактора объяснили 95 % дисперсии.

Интересно также, что авторы провели анализ взаимосвязи между ответами на вопрос об «общей удовлетворенности» и на вопрос о «рекомендации друзьям и близким» (методика Ф. Райхельда). Результаты корреляционного анализа показали умеренную взаимосвязь (rho=,64) и общую долю дисперсии, равную 41 %. С одной стороны, такая взаимосвязь свидетельствует о смысловой близости двух этих вопросов (к такому выводу пришли авторы на материалах исследования в Москве[278]), однако факт, что в данном исследовании они имеют менее половины общей дисперсии, указывает на явную зависимость итогового показателя от формулировки вопроса. Необходимо отметить, что методические аспекты этих расчетов вызывают определенные вопросы. Во-первых, сам показатель NPS вычислялся не по 11-балльной шкале, а по 5-бал-льной, несмотря на то, что сами авторы называют этот параметр именно Net Promoter Score и приводят ссылку на оригинальную работу Райхельда

[279]. Соответственно, значение показателя при использовании такой модифицированной методики могло быть искажено. Во-вторых, результаты анализа корреляций между ответами на вопрос об удовлетворенности и собственно NPS могли быть искажены по причине использования шкалы с другим числом балльности («полностью удовлетворен», «удовлетворен», «не уверен» и «не удовлетворен»).

Видится интересным также случай Ascension Health – крупнейшей католической сети медицинских организаций (healthcare system) в США, описанный в книге Ф. Райхельда и Р. Марки[280]

. В эту сеть на 2010 год входило 78 больниц, 30 тысяч врачей, в целом – более 100 тысяч работников.

Внедрение концепции мониторинга лояльности с помощью NPS позволило определить наиболее значимые для пациентов факторы лояльности: отзывчивость персонала, коммуникация, поддержка, уважительное и сострадательное отношение. На основе полученной информации руководство организации разработало план практических действий, включавший четыре базовых положения. Во-первых, это расширение полномочий сотрудников и обеспечение их всем необходимым для решения возникающих проблем. Во-вторых, это личностно-ориентированная эмоциональная, социальная и духовная поддержка пациентов, поскольку результаты внутреннего исследования обнаружили, что поддержка пациентов по этим трем направлениям стала одной из главных причин наиболее благоприятного впечатления об обслуживании. С учетом этой информации руководство Ascension Health впоследствии стало спонсировать семинары и курсы переподготовки соответствующей направленности. В-третьих, это замыкание контура обратной связи в режиме реального времени, что позволило среднему медицинскому персоналу максимально оперативно реагировать на критику и пожелания пациентов. По этому направлению руководством организации было предложено два подхода: первый – это «почасовой обход», при котором сотрудники каждый час или два интересуются у пациентов, нет ли у них каких-либо просьб или пожеланий, и второй – звонок пациенту после выписки и просьба поделиться своими впечатлениями о пребывании в стационаре. Наконец, в-четвертых, это методы работы с персоналом: более качественный отбор сотрудников, повышение эффективности управления персоналом, обучение сотрудников релевантным навыкам для формирования у пациентов желаемого отношения к учреждению. Для достижения этой цели были также разработаны специальные программы поощрения наиболее мотивированных и вовлеченных сотрудников на основе отзывов от пациентов и коллег, что позволило повысить уровень личной ответственности работников. Последнее положение особенно нам интересно. Стоит отдельно подчеркнуть в связи с тематикой монографии, что рекомендации по повышению лояльности пациентов включали в первую очередь именно работу с сотрудниками.