Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

Таким образом, сегодня более подходящими методами для опроса сотрудников конкретной организации авторам видятся самозаполнение анкеты в бумажной или электронной форме. Выбор между данными методами должен определяться имеющимися ресурсами и задачами исследования. При этом смешение разных видов анкетирования, несмотря на выигрыш в охвате, – методически спорный ход, к которому не рекомендуется прибегать без достаточного методического обоснования, так как оно может порождать искажения, связанные с различной спецификой ответов при каждом из типов опроса.

Вне зависимости от выбранного метода сбора данных, если вы вводите в анкету новые вопросы, в стандарты проведения опросов входит проведение пилотного исследования (например, опрос 15–20 незнакомых человек по вашей анкете). Желательно делать это в устной форме, чтобы на основании ремарок респондентов и/или прямых вопросов с вашей стороны составить впечатление о понятности анкеты. Зачастую по итогам пилота исследователь видит, что людям непонятны «очевидные» для него вопросы. Поэтому, во избежание лишней траты ресурсов на работу с данными, собранными с использованием некорректного инструментария, пилотирование анкеты и внесение в нее при необходимости изменений видится важнейшим этапом исследования.

Также должны быть определены сроки исследования. Более предпочтительными в большинстве случаев будут являться более сжатые сроки (например, несколько дней или неделя), что позволит снизить искажения, связанные с факторами, значимо зависящими от времени. Также в ряде случаев может быть важно само время опроса (например, при устном опросе важно учитывать сменность работ в ряде медицинских организаций).

3.2.4. Обработка и анализ данных

Последующая работа с данными включает в себя создание базы данных и дальнейший анализ. При реализации определенных типов выборок перед расчетами необходимо произвести процедуру взвешивания данных, а также, при необходимости, очистки (например, вычищение дубликатов, фальсификатов, коллективного заполнения, нарушения логики заполнения анкеты, когда респондент ответил на те вопросы, которые к нему не относились). Обычно база исследования имеет следующий вид: (под)вопросам соответствуют столбцы, респондентам – строки, а на их пересечении находится ответ конкретного респондента на конкретный (под)вопрос.

После того, как мы получили вычищенную базу, важно определить разрез или разрезы анализа лояльности – это может быть как организация в целом, так и, что более предпочтительно, анализ по подразделениям, который даст в дальнейшем возможность разрабатывать стратегии работы в каждом из них, учитывающие их специфику. Общий показатель по организации видится излишне усредненным и менее информативным в контексте разработки мер. При этом и на данном уровне анализа могут возникать нюансы, например, существенный вопрос, стоит ли публично показывать или даже вообще анализировать информацию о подразделениях, где ответили 1–2 человека – с точки зрения анонимности и корректности анализа.

Далее в рамках выбранных разрезов мы подсчитываем проценты «промоутеров» (поставивших оценку 9 или 10 баллов), «нейтралов» (поставивших 7 или 8 баллов) и «критиков» (поставивших 0–6 баллов, также «критиками» в ряде случаев возможно считать отказавшихся ответить). По формуле, предложенной Ф. Райхельдом, из процента «промоутеров» вычитается процент «критиков», итогом чего становится показатель eNPS. Как отмечалось, значения индекса eNPS находятся в диапазоне от –100 (все опрошенные – «критики») до 100 (все «промоутеры»).

Кроме среднего значения eNPS по медицинской организации и отдельных значений eNPS по каждому из подразделений, важным видится анализ соотношения «промоутеров», «нейтралов» и «критиков»: например, близкое к нулю итоговое значение индекса лояльности может означать как выраженное преобладание «нейтралов», так и поляризацию респондентов на «промоутеров» и «критиков», что может предполагать различные стратегии действий для изменения ситуации. Интерпретация указанных групп в рамках методики может быть произведена следующим образом:

«Промоутеры» – это лояльные, приверженные организации сотрудники, они удовлетворены и всячески готовы рекомендовать свое место работы. По аналогии с «классическим» NPS, характеризующим отношение потребителей, «промоутеры» среди сотрудников видятся более мотивированными к работе, готовыми чаще и активнее предлагать свои идеи и более ориентированными на получателей услуг. Стоит помнить, что разговор идет об «истинных промоутерах», а не тех, кто поставил высокую оценку из-за страха потенциальных санкций.

«Нейтралы» в целом удовлетворены своим местом работы, однако при наличии более выгодных альтернатив они готовы его сменить.

«Критики» – это недовольные сотрудники, проявляющие негативное отношение к медицинскому учреждению, в котором работают, и всяческие не рекомендующие его в качестве места работы.