MBA без воды

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

• Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководителя? И какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В практической деятельности SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить (рис. 5.14):

• конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (SO);

• конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (WT);

• узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (WO);

• безопасность и защиту. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (ST);

• приоритеты угроз: сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями;

• приоритеты развития: немедленное улучшение слабых мест, сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

Рис. 5.14. Матрица SWOT-анализа

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом. После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха (КФУ) на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Многое при разработке SWOT-анализа проясняется, если:

• учесть, что SWOT-анализ – всего лишь аналитический инструмент для определения стратегии компании;

• быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;

• в процессе анализа учитывать КФУ.

Прогнозы развития ситуации:

• нужно оценивать сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами;

• для выделения проблемных зон полезно сопоставлять свое видение положения дел в организации сегодня и то, каким вы видите будущее компании;

• следует избегать общих слов, быть конкретнее в своих оценках.

Некоторые факторы сложно однозначно отнести только к внешней или только к внутренней среде. Главный критерий: можете ли вы влиять на этот фактор? Если компания способна контролировать фактор, относите его к внутренней среде, если нет – это фактор внешней среды.

Некоторые факторы можно причислить одновременно и к сильным и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор – тогда станет понятнее, что нужно считать преимуществами, а что – недостатками. Например, фактор «сплоченный коллектив» может повышать мотивацию (преимущество), а может таить опасность круговой поруки (угроза).

Результатом анализа должны стать:

• создание комплекса целей;

• разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании.

SWOT-анализ в определенной мере субъективен, поэтому не усложняйте процесс: анализ должен выявлять главные тенденции.

Менеджеры многих организаций проводят SWOT-анализ, но при этом не используют его выводы при стратегическом планировании. Хотя этот анализ может стать основой для формирования планов, которые учитывают ситуацию во внешнем окружении и реализуемы с учетом организационной ситуации. Такое планирование позволяет определить области, где имеется дефицит ресурсов, и сферы, где их достаточно для реализации вашей стратегии.

Уточнение предположения

Организации должны формулировать конкретные предположения относительно своего будущего. Они должны основываться на информации о потребителях, которую они собрали, обсудили и использовали в своей деятельности. Необходимо стремиться к тому, чтобы эти предположения были реалистичными.

Корректировка цели

Организация принимает на себя обязательство по достижению целей с помощью разработки соответствующих стратегий. Может быть полезна концепция 4С. Разрабатывая личный план действий по повышению удовлетворенности потребителей, вы должны использовать данные предыдущих этапов анализа и планирования для уточнения того, что необходимо и можно ставить в качестве целей. Например:

• цель – это то, куда вы хотите попасть («Я хочу попасть в Барселону»);

• стратегия – это маршрут, который вы выбираете («Я поеду туда через Париж»);

• программа, план – это виды транспорта, которыми вы воспользуетесь («Из Лондона до Парижа я доберусь авиарейсом, а затем – скорым поездом до Барселоны»).

Разработка программы действий