Менеджмент на скорость

Просто добавь гибкости

Если у вас устоявшаяся организационная модель и при этом вы хотите повысить ее гибкость, не обязательно бросать все и внедрять agile. Кардинальные перемены иногда могут принести больше вреда, чем пользы. И в то же время внедрение гибких инструментов и «настройка» корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.

Что здесь можно сделать?

1. Внедрить культуру принятия рисков.

Активное развитие в быстром мире, особенно если компания ориентирована на инновации, подразумевает, что риски входят в культуру организации, требуя быстрых решений, быстрых спринтов и быстрого адаптирования под любые новые условия. Умение и смелость идти на риск и трансформировать неудачи в новый опыт очень приветствуется в компаниях с agile-структурой. В обычных же организациях от рисков стараются максимально защититься, они не входят в культурный код и считаются для компании чем-то плохим. Но только дав своим сотрудникам право на ошибки, вы откроете перед ними – а значит, и перед своей компанией – новые возможности. Гибкость предполагает быструю реакцию на вовремя обнаруженные изменения, в том числе собственные ошибки. Когда риск недопустим, а ошибки приравниваются к «смертельным грехам» – тогда любые перемены и оплошности сотрудников становятся невидимыми (до поры до времени, конечно же), а инициатива наказуема. Создать культуру принятия рисков непросто – тут нужен баланс между принятием рисков и их управлением.

2. Создать культуру сотрудничества.

Гибкость требует изменения образа мышления всех членов команды. Необходимо, чтобы они перешли от позиции выполнения обязанностей к сотрудничеству: с руководством, коллегами и самое главное – со своими клиентами. Внимание к потребностям и чуткость к обратной связи должны быть прописаны в культурном коде, в каждой молекуле воздуха, которым дышат сотрудники. Сотрудничество внутри команды – это не только про взаимодействие (его можно прописать в регламенте), это прежде всего про культуру. Чем более консервативна и строго регламентирована компания, тем сложнее внедрить в нее такую культуру сотрудничества.

3. Культивировать культуру талантов и идей.

В культурном коде гибких систем прописано, что талантливый человек может быстро и легко продвинуться по карьерной лестнице, достичь классных результатов и быть высоко оцененным. Продвижение своих людей – это важнейший элемент гибкой, развивающейся системы. Даже при условии, что во всем остальном она остается жесткой и иерархической.

В «Президент-Отеле», например, есть программа развития талантов – «кадровый резерв». Регулярно проводятся разнообразные конкурсы, которые способствуют обнаружению, поощрению и продвижению по карьерной лестнице ярких и одаренных людей.

4. Собрать команды внутри действующей структуры.

Создание небольших межфункциональных команд внутри работающей структуры – один из самых простых и безболезненных способов внедрения элементов проектного управления и повышения гибкости. Межфункциональные команды, как правило, формируются для создания конкретной ценности – продукта или услуги. В команду входят специалисты с различными компетенциями и навыками: специалисты по продуктам, технологиям, обслуживанию клиентов, операциям и другим значимым направлениям работы.

Вы поймете преимущества этого метода, создав небольшую команду для пилотного проекта и получив ощутимый бизнес-результат. Если все сработает, можно будет усилить проект внедрением самоуправляемых команд. Самоуправляемые команды работают с целями и приоритетами, могут корректировать работу межфункциональных групп. При этом функциональные команды, такие как отдел кадров, бухгалтерия и техническая служба, продолжат работать в обычном режиме.

5. Создать условия для появления специалистов T-shape[15].

Я намеренно оставила здесь импортный термин, потому что российский аналог звучит совсем уж некрасиво – по-русски таких специалистов называют «люди-расчески». В гибкой и быстрой команде все говорят на одном языке. Каждый человек – специалист в узкой области, и при этом каждый стремится расширить спектр своих знаний и навыков. Такие специалисты на хорошем уровне могут разбираться в кросс-функциональных процессах, а значит, усиливать всю команду. Не путайте со «специалистом широкого профиля». В отличие от T-shape, широкий профиль не предполагает экспертных и глубоких знаний по одному направлению – наоборот, всего понемножку.

6. Визуализация

Удобные наглядные доски со стикерами очень облегчают восприятие, помогают увидеть задачу в разрезе общей ценности, а себя – членом команды, помогают планировать и придерживаться сроков. А еще это не так скучно и муторно, как традиционные поручения и их тоскливый ежедневный контроль.

7. Клиентские истории (user stories)

Хороший способ лучше познакомиться со своим потребителем, изучив его потребности и ожидания через короткий и четкий рассказ от его лица. Это позволит развернуть внимание от идеи или продукта в сторону клиента.