Менеджмент на скорость

Сегодня лучшие лидеры вкладывают все усилия в «развивающие отношения». То есть в те отношения внутри коллектива (и особенно проектных команд, собранных из представителей разных отделов), которые пойдут на пользу бизнесу. В основе таких «развивающих отношений» – сопричастность, сотворчество и сотрудничество. Причем сотрудничество, не завязанное на иерархии, системе подчинений и прочих бюрократических и организационных формальностях. Его фундамент – искреннее желание сделать все возможное на благо команды, общего дела, клиента. И если для этого требуется выходить за рамки должностных обязанностей, осваивать новые навыки, включаться в активную коммуникацию с представителями других отделов, это не должно становиться проблемой.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХИТРОСТЬ ВЫИГРЫВАЕТ ВОЙНУ

Приведу пример из практики «Президент-Отеля». Изначально, когда я только включалась в этот проект, я столкнулась с жесткой иерархической системой и полным нежеланием строить горизонтальные связи. Все проходило «через верх». Но ломать эту систему было нельзя. Да вообще ломать – не строить. Потребовалось достаточно много времени, чтобы найти решение, сохранить команду и наладить активную деятельность по современному продвижению бренда и обновлению имиджа главного отеля страны.

Это удалось сделать за счет целого блока «проектов развития». Особенность их заключается в том, что под новую перспективную идею собирается отдельная рабочая группа из сотрудников разных отделов. Без атмосферы сотрудничества и взаимопомощи внутри этих кросс-функциональных команд ни один проект не «взлетит». А сотрудничать коллеги пока не умели.

Тогда пришлось пойти на хитрость: сначала создать проектную команду только из руководителей. Было ох как непросто. Коллеги ругались, обижались, саботировали и перекладывали ответственность… И пока это продолжалось, проект стоял на месте, а на их головы сыпались неприятные вопросы, материальная мотивация таяла с каждым днем. Пришлось договариваться. Как только договорились – все заработало. Опыт созидательного кросс-функционального сотрудничества способствовал развитию компетенций руководителей, которые затем «спустили» этот опыт на своих подчиненных. Так ценность человекоцентричности и эмоционально окрашенного взаимодействия стала одной из главных в нашем бизнесе.

5. Тренд: делегирование полномочий. Вектор: наделение ответственностью.

В продолжение темы человекоцентричности и сотрудничества хочется обратить ваше внимание и на другую сторону медали. В современных компаниях, постепенно отходящих от формализованных отношений внутри иерархии и переходящих на гибкие системы управления, распространенная практика – расширение полномочий персонала всех уровней, включая линейный персонал. Решения и ответственность спускаются все ниже по иерархической лестнице. Каждый сотрудник становится важен.