Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Суворов культивировал быстроту, делая все возможное, чтобы ускорить продвижение войск, которое было продумано до самых мелочей. Обычно ровно в 12.00 из лагеря выдвигались тыловые службы. В их обязанность входило подготовить место для будущего лагеря, разбить палатки и приготовить пищу. В 3.00 выдвигались основные силы, которые маршировали с небольшим отдыхом от шести до восьми часов, а прибыв на место нового лагеря, тут же обедали (завтраком это уже трудно назвать) и отдыхали (спали) около четырех часов; затем следовал новый марш по той же схеме.

Было также продумано до мелочей и само расположение войск на привале. Сначала устраивался на привал первый взвод, потом – второй, затем – третий, а когда устраивался последний, первый уже пускался в путь; таким образом, движение не останавливалось ни на секунду.

За один переход войска проходили около 50 верст. Быстрее Суворова не двигался в то время никто. Марш вверенного ему Суздальского полка, прошедшего за месяц 869 верст без имущественных и людских потерь, в свое время потряс его современников. Интересно отметить, что излюбленное время суворовских атак – предрассветные часы. Его солдаты, привыкшие рано вставать, чувствовали себя в это время физически намного лучше солдат противника.

Также стоит выделить тот факт, что поход у Суворова всегда заканчивался либо безудержной атакой с ходу на реального противника, либо имитационной (тренировочной) атакой, если врага не было. Таким образом, у подчиненных вырабатывалась предельно важная в трудных делах привычка последнего усилия.

У Суворова все было взаимосвязано. Быстроте способствовало и развитие самостоятельности и решительности командиров всех уровней, о чем мы писали в предыдущей главе. Суворов обязывал командиров не бродить по-куриному и не ползать по-черепашьему, а бегать по-оленьему, не только двигаться, но и думать «поспешно», точно рассчитывать время. Быстрота по Суворову есть величайшее достоинство, медлительность – грех, непростительный за вредные последствия. В военных же действиях следует быстро сообразить и немедленно же исполнить, чтоб неприятелю не дать времени опомниться.

В качестве иллюстрации суворовского принципа быстроты предлагаем рассмотреть ситуацию выхода из кризиса Челябинского тракторного завода (ЧТЗ).

«Броня крепка»

В начале 1998 г. на Челябинском тракторном заводе был поставлен крест. Предприятие, раздираемое на части вьющимися вокруг него посредниками, разваливалось на глазах. Размер кредиторской задолженности почти в два с половиной раза превысил объем производимой товарной продукции. Одна только задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами почти сравнялась с годовым выпуском тракторов. Долги по зарплате составляли семь месяцев. Цеха в буквальном смысле слова начали зарастать, оборудование разваливалось и растаскивалось. В итоге в апреле 1998 г. легендарный Танкоград был официально объявлен банкротом, и втрое поредевший коллектив ожидал неминуемой распродажи по частям завода, на котором многие проработали всю жизнь. Однако два года, особенно для России, – срок немалый. Положение коренным образом изменилось, и от былого запустения не осталось и следа.

Траектория роста

В 1999 г. прирост производства в натуральном выражении по сравнению с предыдущим годом составил 50 %, в первом полугодии 2001 года по сравнению с соответствующим периодом прошлого – 40 % (по отдельным позициям до 50 %). Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благословенного 1988 г., на который пришелся пик производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30000 машин), так и по рентабельности (в 1988 г. затраты на 1 рубль продукции составляли 81 копейку). Но положительная динамика была очевидна: создавались новые рабочие места, шло погашение накопленных долгов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод, привлеченные ростом оплаты труда, потянулись люди из других промышленных предприятий города.

Причин такого преображения было немало, однако главная, как это всегда и бывает, – люди. В процессе процедуры банкротства у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров – если можно назвать «новыми» людей, у многих из которых с заводом так или иначе связана едва ли не вся жизнь. Буквально с первых дней своего руководства эта команда приступила к осуществлению такого проекта, за который никогда бы не взялись временщики, – ЧТЗ начал делать новый танковый двигатель.