Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Следующий базовый принцип Суворова для действия – это натиск, который у него отражает прежде всего волевое начало. Раз уж дело начато, полководец не жалеет сил для его успешного завершения. Он культивирует это качество у своих подчиненных и, как всегда, добивается успеха. В связи с этим вспоминается притча про японца и американца. Первый после банкротства делает себе харакири, а второй, если не прошел через три-четыре процедуры банкротства, считает себя недостаточно опытным в бизнесе. Мои коллеги, долгое время жившие в США, с удивлением отмечали, с каким упорством американцы снова и снова начинают бизнес после нескольких неудач.

Однако что касается Суворова, то у него неудач просто не было. Суворовский натиск был не просто праздником силы духа. Он был тщательно продуман, приведен в систему и оттренирован до автоматизма. Возьмем в качестве примера штыковую атаку. Как писал Суворов в своем труде «Наука побеждать», «нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет», «в двух шеренгах сила, в трех – полторы силы, передняя рвет, вторая валит, третья довершает». Подобная многоэшелонированность была свойственна практически всем боевым построениям полководца. В сражении на Кинбурнской косе он трижды «обновляет бой, вводя новые резервы». Напомним, что у Кинбурна 1500 суворовским солдатам противостоял отборный турецкий десант общей численностью около 6000 человек, поддерживаемый с моря пушками вражеских кораблей.

На теме резерва

хотелось бы остановиться немного подробнее. Суворов первым в России, да и вообще в мире, вводит его использование в систему. «Все чинить с резервами», – говорил Суворов. Они у него присутствуют практически везде, составляя от 1/8 до ½ численности войск, и используются в нужный момент атаки на наиболее актуальном направлении. Кроме резервов, распределенных по подразделениям, Суворов всегда оставлял так называемый общий резерв – своего рода силы быстрого реагирования, которые у него всегда были значительными и составляли до половины личного состава. Позже методы использования резервов подобным образом применял Наполеон, который в том числе и благодаря этому вошел в военную историю.

Необходимо отметить еще и психологическую роль резервов. Как бы ни был мал общий контингент, у солдат всегда была надежда, что есть еще ресурс, который придет на помощь. Последним же резервом был сам Суворов, который всегда появлялся в критической точке боя. Ободрял павших духом, брал командование на себя и неизменно вел своих воинов к победе.

Что все это означает применительно к практике ведения бизнеса? Начнем с элементарного управления временем. При планировании мероприятий на будущее всегда рекомендуется оставлять в резерве не менее ¼ рабочего времени. В противном случае у вас не будет возможности справиться с неожиданными срочными задачами, план выполнить не удастся, а вслед за этим придет чувство фрустрации, появится стресс. То же самое касается планирования сроков реализации разного рода проектов, особенно строительных, поскольку они практически всегда нарушаются. Для эффективной работы в компании должны быть некие мобильные силы быстрого реагирования – общий резерв, способный закрыть образовавшуюся брешь на трудном участке.

Следующий важнейший элемент в системе суворовского натиска – принцип сосредоточенного удара. Полководец всегда призывал держать подразделения на расстоянии не более одного дневного перехода, для того чтобы у них была возможность быстро соединиться. А поскольку, как мы помним, суворовские войска всегда двигались стремительно, ему практически всегда удавалось достичь необходимого для успешной атаки перевеса на решающем участке боя.

В связи с этим вспоминается тактика Чингисхана, который со 150000 воинов разбил по частям разбросанную по городам практически миллионную армию хорезмшаха Мухаммеда. Подобным образом действовал и Наполеон в Италии.

Можно ли из этих уроков извлечь нечто полезное для ведения бизнеса? Вне всякого сомнения. Очень часто бизнесмены разбрасываются, занимаясь одновременно разного рода проектами, а их сотрудники погрязают в узкой специализации. В результате при возникновении необходимости сосредоточить все усилия на первостепенной задаче и наиболее важном проекте должной реакции не следует, и шанс упускается. Следуя принципу сосредоточенного удара, предприниматель обязан готовить своих сотрудников к возможности быстрого сосредоточения усилий на приоритетном направлении. Сколько раз на вопрос «Почему в результате тендера вы выбрали именно нас?» я получал ответ: «Потому что вы ответили быстрее всех и предложили именно то, что нужно».