Менеджмент. Природа и структура организаций

Первые дебаты на тему представительской демократии в Соединенных Штатах стали сигналом того, что мы начали двигаться в другом направлении. В американских корпорациях наблюдается все более устойчивая тенденция к выбору членов советов директоров со стороны – т. е. представителей самых разных заинтересованных групп, потребителей, меньшинств, защитников окружающей среды и т. д.

Это явно перекликается с традицией, характерной для американских демократических институтов, например для муниципальных и школьных советов, не говоря уж о советах самих корпораций.

Критики не раз указывали на проблемы, связанные с определением этих заинтересованных групп и с поиском средств для проведения таких выборов. Принцип «один человек – один голос», возможно, довольно просто применить к выбору представителей от рабочих; но столь же простого правила не существует, если речь идет о представителях потребителей или групп защитников окружающей среды, не говоря уж о тех, кто представляет «общественные интересы».

И все же просто удивительно: все эти вещи сработали в Соединенных Штатах Америки, когда американцы решили применить в этой области коллективный разум.

Вот один пример, с которым мне пришлось столкнуться и который очень красноречиво подчеркивает эту мою мысль. Согласно отчету Conference Board[204]

, введение председателем Верховного суда штата Нью-Джерси в состав совета директоров Prudential Insurance[205] шести общественных директоров из двадцати четырех членов, оказалось, по мнению этой компании, «весьма эффективным» шагом[206].

Мощь совета директоров

Предложения относительно представительской демократии, а по сути, также идеи национализации и восстановления контроля со стороны акционеров, базируются на предпосылке о наличии реальной власти у советов директоров. Таким образом, будет логичным далее рассмотреть роль советов директоров в организациях и соответственно уровень их властных полномочий.

По закону бизнесом в корпорации должен «управлять» совет директоров. Однако понятно, что ничего подобного он не делает. Управляют корпорацией менеджеры, хотя, конечно, некоторые из них порой и являются членами советов директоров. Какова же тогда роль этих советов, особенно «сторонних» директоров?

Самая заметная, ощутимая роль совета директоров, которая четко оговорена в законодательстве, заключается в том, что он назначает и, конечно, увольняет главного исполнительного директора – человека, который, в свою очередь, назначает остальных руководителей компании. Вторая важная роль совета – это прямой контроль и управление в периоды кризисов, например когда менеджмент оказывается не в состоянии исполнять свои обязанности. И третья роль – анализировать основные решения менеджмента, а также его общую эффективность.

Это три основные роли совета директоров, связанные с контролем. По крайней мере в принципе, поскольку у нас сегодня нет недостатка в свидетельствах, что есть немало трудностей с исполнением этих ролей, особенно у сторонних директоров. Ведь последние занимаются этой работой не полный рабочий день, а только во время нерегулярных коротких собраний, на которых им приходится сталкиваться со сложной организацией, управляемой отлично организованным менеджментом, встречающимся с этими проблемами ежедневно. В итоге происходит следующее: совет директоров стремится ограничить свои обязанности тем, что назначает и заменяет высшее руководство и доносит этот факт до соответствующих лиц – и все. На самом деле и эти его полномочия очень ограничены, ведь нельзя же слишком часто менять менеджеров, особенно высшего звена. В определенном смысле совет директоров можно сравнить с пчелой, кружащейся над человеком, собирающим цветы. Этому человеку приходится действовать очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу ужалить его, но он может продолжать делать свое дело. И даже если он все же сделает что-то, что не понравится пчеле, ужалить его она сможет только один раз. Поэтому многие советы директоров стараются знать ровно столько, чтобы можно было определить, что менеджмент не справляется со своими обязанностями, и иметь возможность вовремя заменить его.