Менеджмент. Природа и структура организаций

Но если советы директоров обычно слабы в области контроля

организаций, то существует и другая явная тенденция: они очень сильны в сфере предоставления услуг

своим организациям. В связи с этим они играют еще как минимум четыре важные роли. Во-первых, совет директоров «кооптирует» влиятельных аутсайдеров. Организация использует статус членства в своем совете, чтобы заручиться поддержкой влиятельных людей, которые могут быть ей полезны (например, в случае с крупными спонсорами, заседающими в университетских советах). Во-вторых, членство в совете директоров может быть средством для налаживания контактов, необходимых организации (например, когда ушедшие в отставку военные становятся членами советов фирм, производящих оружие). Нередко это делается для того, чтобы помочь организации заключить выгодный контракт или собрать денежные средства. В-третьих, места в совете могут использоваться для укрепления репутации организации (когда в совет приглашается космонавт или какая-то другая знаменитость). И наконец, в-четвертых, членство в совете может использоваться для получения услуг консультационного характера (например, членами советов директоров многих крупных корпораций являются опытные банкиры и юристы).

Насколько же эффективно советы директоров служат своим организациям и в какой мере они их контролируют? Несомненно, некоторые советы действительно обладают определенной степенью контроля, особенно если их члены представляют собой хорошо сплоченное сообщество единомышленников, например если это основные владельцы корпорации. Однако, как уже говорилось, этот контроль в лучшем случае можно назвать очень нежестким и ограниченным. Другие советы не делают и этого, особенно если они представлены людьми, имеющими разные интересы.

Представлять всех – в конечном итоге значит не представлять никого, и здесь совет директоров весьма невыгодно смотрится на фоне очень хорошо организованного менеджмента, который точно знает, чего хочет. (Или, если подходить к данной проблеме с точки зрения избирателя, человек, который заседает где-то вдали от него в качестве его представителя, вряд ли способен контролировать то, что происходит в его повседневной жизни – эффективность выполняемой им работы, потребляемые им продукты, степень загрязненности рек и т. д.). Если же говорить о корпорациях, то это, по всей вероятности, в равной мере относится к директорам, которые представляют интересы не меньшего количества небольших акционеров, чем те, которые представляют множество рабочих или потребителей; и даже к директорам, представляющим правительство, потому что иногда все вместе они составляют чрезвычайно сложный набор групп, оказывающих друг на друга давление. Такие советы директоров в лучшем случае становятся инструментами организации, обеспечивая ее разными услугами, о которых мы говорили выше, а в худшем – простыми фасадами формальной власти. Вот почему нам не следует ожидать многого от представительских форм корпоративной демократии.

Рабочая демократия прямого участия

Несмотря на все связанные с ней проблемы демократия прямого участия по сравнению с представительской поистине прозрачна. Это такой тип перевернутой вверх дном базовой демократии, при котором рабочие непосредственно участвуют в процессе принятия решений (а не контролируют решения менеджмента, поступающие от совета директоров), а также избирают собственных менеджеров (которые в результате становятся больше администраторами, чем начальством). Однако следует признать, что все предложения и идеи относительно этого вида демократии отличаются невероятной расплывчатостью, и мне не приходилось встречать ни одной крупной фирмы, работающей в сфере массового производства или обслуживания, – и даже ни одной компании, которая находилась бы в собственности самих работников или профсоюзов, – которая хотя бы приблизилась к этому типу демократии.