Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

➠ Инициативы по развитию организации или культуры, например обучение и развитие персонала, изменение структуры или управления, внедрение новых ценностей или принципов.

Наполнение портфеля и взаимное расположение инициатив влияет на его инвестиционные показатели, следовательно, приоритизировать инициативы нужно исходя из максимизации бизнес-эффекта.

В качестве примера на рис. 4.4 представлен портфель, состоящий из двух инициатив:

➠ Рекламная кампания – позволяет увеличить ежемесячный приток новых пользователей.

➠ Увеличение стоимости подписки – увеличивает доход на пользователя в месяц.

Рис. 4.4. От перестановки инициатив в портфеле его доходность может меняться

В зависимости от вариантов того, в каком порядке эти инициативы будут запускаться, меняются все инвестиционные показатели портфеля, такие как прибыльность, окупаемость, доходность и общий объем вложений.

Для качественного прогнозирования инвестиционных показателей портфеля и приоритизации инициатив применяется финансовое моделирование[53], про которое поговорим в п. 4.3.3.

Далее мы подробно рассмотрим этапы жизненного цикла инициатив.

4.2. Концепция цифровой инициативы

4.2.1. Формулирование концепции инициативы

В этом разделе мы рассмотрим, как формулировать концепцию инициативы, то есть предложение, относительно того, какая потребность какого сегмента может быть удовлетворена, а также сколько нужно людей или других ресурсов, чтобы выдвинуть гипотезу инициативы. Также сделаем обзор актуальных подходов, инструментов и практик, которые можно использовать на этом этапе.

Рис. 4.5. Квадрант типов стратегических целей

4.2.1.1. Анализ стратегических целей компании

Давайте рассмотрим, как анализировать стратегические цели компании, которые определяют направление и смысл инициатив. Стратегические цели можно классифицировать по квадранту «потребность – сегмент», который показывает, какая потребность какого сегмента рынка может быть удовлетворена с помощью инициативы.

Существуют четыре типа стратегических целей по этому квадранту (рис. 4.5):

➠ Старая потребность – старый сегмент. Этот тип стратегических целей направлен на развитие уже существующих продуктов или сервисов. Инициативы, связанные с этим типом, направлены на увеличение количества пользователей за счет привлечения и удержания. Для поиска идей инициатив для этой категории стратегических целей важно проанализировать существующий клиентский опыт, послушать отзывы клиентов и рассмотреть плюсы и минусы реализации схожих решений у конкурентов. Для этого подходит следующий набор исследований:

• Исследование клиентского путешествия и последующее картирование (Customer Journey Mapping, CJM).

• Получение откровений (insight, инсайт) из интерфейсной аналитики.

• Опросы и интервью существующих клиентов.

• Встроенные опросы NPS (рассмотрим в п. 4.3.1.1) и оценки.

• Исследование клиентского путешествия в продуктах-конкурентах.

➠ Новая потребность – старый сегмент. Компания хочет удовлетворить новую потребность уже существующего клиентского сегмента. На этом этапе важно убедиться в существовании потребности и в том, что клиент ее осознает, выявить возможные решения и оценить, насколько они востребованы. Для этого на существующих клиентах проводят следующие типы исследований:

• Проблемные интервью – глубинные интервью по выявлению и уточнению потребности.

• Решенческие интервью – интервью по выявлению возможных решений и их востребованности.

• Конкурентный анализ – анализ того, как проблему решают другие организации.

➠ Старая потребность – новый сегмент. Компания хочет предложить уже существующий продукт/компонент/функцию новому сегменту клиентов. В этом случае проводятся исследования на существующих пользователях, максимально приближенных к новому сегменту, по аналогии с исследованиями «старый продукт – старый рынок», и выявляется, что нужно развить в продукте и маркетинговых коммуникациях.

➠ Новая потребность – новый сегмент. Компания идет в новую область, в которой еще нет опыта. Обычно это происходит при наличии конкурентного преимущества, которое может быть использовано в совершенно новой среде: технологии, экспертизы, нематериальные активы. В этом случае для нового сегмента проводят интервью, аналогичные тем, что проводились для категории «новая потребность – старый сегмент», но с фокусом на открытие новых клиентов.

Более подробно про исследования потребностей и сегментов, проводимые на этапе формулирования концепции, будет описано в следующей главе.

4.2.1.2. Исследование клиентов и их потребностей

Наблюдения за пользователями позволяют точнее сформулировать потенциальное решение, удовлетворяющее потребности клиентского сегмента. Иногда решения могут быть очевидны, но даже в этом случае следует поговорить с пользователями, чтобы минимизировать риск собственных когнитивных искажений.