Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

• Рост числа заинтересованных сторон. Самотрансформирующиеся лидеры легко принимают множество перспектив. Они могут видеть, как их идеи, надежды и ценности отражены в точках зрения очень разных людей. Поэтому такие руководители могут понять различающиеся перспективы заинтересованных сторон и выявить больше моделей согласия, расхождений и многочисленных общностей среди различных групп.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Люди с элементами самотрансформирующегося разума не склонны поддерживать идею прямой связи между причиной и следствием. Естественнее для них обращать внимание на нелинейность и возникновение.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки.

Лидеры с самотрансформирующимися способностями имеют в целом сложные представления о контроле и считают, что чаще всего он мнимый.

Выводы, которые следуют из этого краткого описания, могут ошеломлять. Увеличение масштабов лидерской позиции означает, что самым сложным ролям трудно соответствовать даже людям с самоавторствующим разумом. И им нужно приобрести множество навыков, чтобы разобраться в сложностях, с которыми предстоит сталкиваться каждый день[53]. Перед всеми, кто занимается вопросами лидерства, встает два ключевых вопроса. Во-первых, самотрансформирующиеся люди не объединяются в пары по принципу формы сознания, а впоследствии не женятся и не производят на свет самотрансформирующихся младенцев. Поэтому, если компания нуждается в людях с такими способностями, ей нужно сначала поддержать лидеров, которые прыгнули выше головы с точки зрения развития. И затем помочь им расти с течением времени. Во-вторых, в ходе исследования мы обнаружили: часто люди на пути к самотрансформирующейся форме сознания находят организации неподходящим контекстом для их дальнейшей рабочей жизни. Поэтому, даже если поддержать рост таких сотрудников, они покинут компанию до того, как последняя получит все выгоды от самотрансформирующейся формы сознания[54]. Мы постараемся ответить на оба вопроса. Предложим практические методы для индивидуальных и групповых тренингов, которые поддержат стремление людей развиваться и при этом оставаться на рабочем месте.

Создание контекста, который поможет лидерам расти

Представьте себе строительные леса. Этот образ поможет сделать две необходимые вещи: 1) поддержать людей в деле, которое находится за пределами их текущих способностей, и 2) дать им время создать внутренние опоры, и тогда необходимость в наружных строительных лесах отпадет. Нигде эта ключевая идея не пригодится больше, чем при размышлениях о том, как организация может культивировать лидерство. Мы часто слышим по всему миру о развитии «сильной скамейки запасных руководителей». И представляем себе длинный ряд целеустремленных, одетых в форму людей, терпеливо ждущих своей очереди выйти на поле. Мы считаем, что сооружение строительных лесов — гораздо более полезная метафора. Ведь тогда речь идет не только о наращивании силы скамейки запасных на определенных уровнях организации или в конкретные периоды времени. Например, когда члены команды старших руководителей смотрят друг на друга и понимают: им всем по 58 лет. Наша метафора говорит и о необходимости поддерживать лидерство как ресурс. То есть растить конкретных руководителей и создавать системы и структуры, развивающие лидерские качества у сотрудников всей организации.

Сооружение строительных лесов

Тем не менее мы не хотим продать вам готовые подмостки. Вы нау́читесь возводить их самостоятельно. За образец можно взять наши леса. И рассказать о тех, которые сооружаете вы. Тогда мы со временем придумаем тысячу способов поддержки людей на рабочем месте по мере их роста. Итак, вот упражнение по возведению строительных лесов.

Лидерам, как и всем, нужна поддержка, чтобы расти, если они хотят достигнуть своего максимума. Мы можем подкрепить этот рост тренингами и элементами профессионального обучения, описанными в предыдущих главах. Но эти занятия, скорее всего, станут каплей в море реальной работы. Значит, время и пространство для развития резко вырастут, если их встроить в наши рутинные обязанности, которые нам в любом случае придется выполнять. Один из простых способов — сосредоточиться на элементах роли лидера и затем уделять внимание тому, как можно им соответствовать и выполнять работу руководителя. Кроме того, следует намеренно применять некоторые из привычек разума, описанных в главе 6:

• задавать вопросы;

• принимать разные перспективы;

• видеть систему.

Помните, что этим привычкам разума внутренне присуще развитие и они ведут к росту в будущем. Если вы создадите такую систему лидерства, при которой и выполняется работа, и тренируются привычки разума, то возведете строительные леса для роста. табл. 7.2 показывает, как соединить эти идеи.