Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Можно ли узнать эту цену? Существуют разные форматы участия специалистов в проекте, о которых я писал во второй главе: «Фармацевты», «Сиделки», «Нейрохирурги» и «Психотерапевты». Для первых двух форматов задачи часто типовые, и их стоимость будет равняться произведению цены за условную единицу работы и количества таких единиц. Например, дизайнеры интерфейсов обычно назначают усредненную стоимость за одну форму мобильного приложения или сайта. Если вы знаете, сколько таких форм будет в вашем продукте, то легко подсчитать общую стоимость. Но чтобы узнать, сколько форм потребуется нарисовать, необходимо выполнить исследовательскую работу. И это как раз и есть та самая цена, которую придется заплатить, чтобы понять общую стоимость проекта.

Однако исследовательские задачи, выполняемые «Нейрохирургами» и «Психотерапевтами», такие как разработка принципиальной схемы решения и концепции продукта, могут быть непредсказуемыми по времени и носить эвристический характер. Иногда ответ может быть найден за несколько дней, а порой на его поиск уходят недели и месяцы. Сложнее обстоит дело с креативными задачами, в которых все зависит от личного вдохновения человека. К расчету стоимости исследовательских задач можно подходить по-разному, в зависимости от конкретной ситуации.

Первым вариантом, который лучше всего работает с креативными задачами, является фиксированная цена за готовый результат. Она не меняется, даже если задача выполняется быстрее. При работе над такими задачами сложно говорить об объеме затраченного времени. Ответ может прийти в любой момент дня и ночи, а разделение времени на рабочее и нерабочее не соответствует действительности. Оценка таких задач должна быть равна сумме, за которую человеку будет интересно их выполнить. Если он будет отвлекаться на что-то другое, то не сможет полностью посвятить себя поиску решения.

Вторым вариантом оценки исследовательских задач служит обратный подход, когда работа специалистов оплачивается по затраченному времени. Например, необходимо проанализировать данные бизнеса, и на их основе сформулировать решение задачи. Сюда же относятся задачи по проведению экспериментов для проверки различных гипотез, как это бывает в случае выхода компании на новый рынок или использования еще не апробированных технологий. Точное время получения необходимого результата предсказать нельзя, поскольку ответы на одни гипотезы ведут к новым. Единственное, как бизнес может себя защитить, – это установить границы времени и бюджета, при достижении которых продолжение поиска решения считается нецелесообразным.

Третий вариант, мой самый любимый, с которым связано больше всего споров в профессиональной среде, основывается на значении цифрового продукта для бизнеса. Существуют решения, которые дают пропорциональный эффект для компаний разных размеров. Например, для компании с оборотом в миллион долларов эффект равен ста тысячам, а для десяти миллионов – в десять раз больше. В таком случае цена исследовательских задач может быть связана с абсолютным значением их влияния на бизнес. Данный подход перекликается с концепцией вовлеченности проджект-раннера, когда его вознаграждение напрямую зависит от коммерческих показателей компании. Это может быть роялти с продаж, процент от прибыли или части суммы, на которую уменьшились издержки. И конечно здесь учитывается вклад не только проджект-раннера, но и других специалистов, вовлеченных в поиск решения.

Казалось бы, вот ответ на вопрос об оценке. Необходимо начать проект с исследовательских задач, что позволит спрогнозировать оставшуюся часть. Такой подход работает до тех пор, пока соотношение между типовыми и исследовательскими задачами не перевешивает в сторону последних. Тогда проект может превратиться в один сплошной слабо прогнозируемый креатив и поиск решений. Альтернативным, но, возможно, худшим сценарием может быть ситуация, при которой исследовательские задачи не сконцентрированы в начале, а разбросаны по проекту. В таких случаях сложно что-либо прогнозировать в принципе. Участники проектной команды становятся похожи на людей, идущих по минному полю. Они не знают, какая задача может стать последней в жизни проекта.

Решение уравнения от обратного

Что, если подойти к прогнозированию с другой стороны? Раз цифровой продукт – инструмент для бизнес-модели компании, то искомые параметры проекта по его созданию известны заранее. Их содержит сама модель в виде требований к частям, из которых состоит сложная система. Применительно к цифровым продуктам это означает все те же бюджет и сроки, в границах которых их создание имеет смысл. Например, при запуске нового направления компания ожидает получить доход, рассчитанный путем анализа рынка. Если расходы превысят определенный порог, модель станет нерентабельной. Таким образом можно предположить границы бюджета создания технической инфраструктуры, которая будет обеспечивать продажи, и сроки ее создания.