Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Я хочу завершить главу кратким напутствием тем, кто решит пойти по указанному пути и попробовать свои силы в продюсировании. Мой опыт общения с читателями первой версии книги показал, что большинство специалистов рано или поздно упираются в потолок профессионального роста. Кажется, что можно еще долго развиваться, прокачивать свои навыки, но с определенного уровня ограничением становятся не ваши личные способности, а сложности взаимодействия с другими участниками проекта. Сколь бы хорошо вы ни делали свою работу, если процесс построен так, что ваши коллеги не могут воспользоваться ее результатами, то качественный продукт создать не получится.

Изменение проектного процесса требует административных полномочий, и для многих это становится непреодолимым препятствием. С одной стороны, они не могут воплотить свои замыслы, а с другой – понимают, что переключение на управленческую карьеру лишит их радости творческого процесса, ради которого они выбрали свое занятие. Однако существует альтернативный путь, в котором можно работать по своим правилам, сохранить связь с профессиональными корнями и не потерять в масштабе и уникальности проектов. Этот путь избавляет от давления корпоративных ограничений, дает возможность сфокусироваться на интересных задачах и общении с компетентными специалистами. Так я вижу образ профессиональной жизни проджект-раннера.

Входным билетом в нее служит готовность выйти за границы своей привычной деятельности, поскольку проджект-раннер по определению должен обладать несколькими компетенциями. Становясь одним из ключевых участников, необходимо уметь искать решения на стыке разных дисциплин. Чем на более высоком уровне абстракции вы рассматриваете цифровой продукт, тем больше его аспектов попадает в ваше поле зрения. Начиная с определенного уровня, кроме технических задач, вам уже не избежать вовлеченности в решение вопросов организации проектной работы, а поднимаясь еще выше, вы будете захватывать уже и вопросы бизнеса. Это вовсе не означает, что вы станете чистым управленцем, тем не менее, дорога лежит через обретение навыков координации команды как части производственной технологии.

Главное препятствие на пути становления проджект-раннера – поменять отношение к ответственности за результаты своей деятельности. По сути, до тех пор, пока вы не возьмете на себя ответственность, вы так и будете оставаться просто специалистом, к мнению которого можно прислушаться, но необязательно брать в расчет. Понимание вашими коллегами и представителями бизнеса того, что вы готовы нести риски за принятые вами решения, кардинально меняет их отношение к вам и вашей точке зрения.

Конечно, вам не доверят сразу решение проектных вопросов на уровне бизнеса. Это последовательный процесс: сначала вы начинаете изменения в организации работы над своей частью продукта и постепенно расширяете сферу своих интересов. Ваша задача – получить достаточно полномочий, без которых невозможно преодолеть ограничения, возникающие при попытке исправить проблемы, пока вы занимаетесь своей локальной задачей дизайнера, проектировщика или архитектора. Таким образом вы сможете получить статус ключевого участника проекта и сразу начать оттачивать навыки, необходимые для работы над более комплексными задачами. Напомню, что «Метод параноика» рассматривает каждого ключевого участника как проджект-раннера, работающего на своем уровне.

Когда я говорю о постепенном расширении полномочий, то речь необязательно идет об одном и том же проекте. Чаще всего каждый следующий шаг на пути к самостоятельному продюсированию будет происходить в рамках разных проектных команд. Такая траектория развития даст вам представление об используемых подходах и познакомит с людьми в индустрии. Вы увидите, что общепринятые правила на самом деле лишь договоренности между участниками конкретных проектов. Так вы сможете понять, как формулировать и устанавливать свои правила игры.

Думаю, уже понятно, что нет такой профессии, как проджект-раннер, на которую можно было бы выучиться с нуля. В основе должен быть серьезный профессиональный бэкграунд в разных областях, и даже опытные мультидисциплинарные специалисты не могут сразу оказаться в его роли. Им требуется пройти долгий путь становления. И уж тем более нельзя стать проджект-раннером, опираясь только на управленческий опыт. Если у вас нет достаточных технических и бизнес-компетенций или навыков проектирования цифровых продуктов, вряд ли у вас получится организовать работу над проектами типа «Мозги». Любая попытка свести все к типовым процессам, где проджект-раннер выступает исключительно в роли администратора, потерпит неудачу.