Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Причина в том, что технологический продукт и бизнес-инфраструктура должны создаваться вместе. Не параллельно во времени и пространстве, чтобы в конце удачно сойтись в одной точке, а вместе, взаимно влияя друг на друга. Нельзя создать идеальный продукт в отрыве от среды, в которой ему предстоит выполнять свои функции. Если посмотреть на него как на растущее дерево, то он должен «врасти» в почву и создать экосистему с окружающим миром. У тех, кто будет ее населять, также должно быть время, чтобы адаптироваться к ней и возможно внести свои коррективы в форму и свойства растения.

Многим неочевидно, но команда не может задать все вопросы сразу. К ним нужно прийти через предшествующие уточнения и выводы. Получается, что когда бизнес включается в проект, тогда и только тогда начинается подгонка продукта под реальную среду. Чем позже начать это делать, тем выше будет итоговая цена. Может так получиться, что придется переделывать весь продукт целиком, если он строился на неверных или неполных предпосылках. Что-то похожее происходит, когда проектная команда презентует уже финальную версию продукта руководству компании, а до этого общалась только с отдельными сотрудниками, цель которых была в том, чтобы продукт соответствовал формальным требованиям, а не актуальным целям бизнеса. При этом я оставляю за скобками вопрос того, кто должен будет заплатить за эту ошибку.

На таких встречах часто звучит фраза: «Вы же профессионалы и должны были все предусмотреть!», – но по факту приемка проекта в момент его полной готовности – это приговор компетентности для представителей бизнеса, а не специалистов. Последние обычно заложники ситуации, когда у них нет возможности выстроить регулярные коммуникации с первыми лицами компании. Это обосновывается тем, что якобы нет смысла проверять еще не готовый продукт и тратить драгоценное управленческое время. Но в том и дело, что постоянный диалог с командой – самое эффективное вложение в проект со стороны бизнеса, которое окупается качественным продуктом в ожидаемые сроки.

Согласно принципу вовлеченности, бизнес не должен быть «воскресным папой» проекта, участвуя в его жизни первый раз в момент первоначальной постановки задачи, и второй – оценивая готовый результат. Важно выступать полноправным участником в течение всего периода работы над цифровым продуктом. Чем большее значение для компании имеет продукт, тем сильнее должны быть вовлечены его первые лица. Я неспроста делаю упор на то, что проджект-раннер работает именно с владельцами бизнеса и первыми лицами компании. Только они обладают нужным уровнем абстракции, компетенции и ответственности для принятия самых важных решений в проекте.

По сути, если вернуться к схеме дерева решений, проектная команда концентрируется на уровнях модели продукта, а бизнес действует на своем уровне. Проджект-раннер взаимодействует со всеми участниками и, опираясь на организационный уровень, собирает весь «проектный бутерброд», чтобы тот не развалился. Давайте теперь посмотрим, как при таком подходе принцип вовлеченности работает для разных видов компаний.

<p>Действующий бизнес</p>

Может показаться странным, но сложнее всего добиться вовлеченности в проект от действующего бизнеса. Особенно если речь идет о кардинальной перестройке компании, а значит о проектах типа «Мозги». Цель в них – придумать уникальное технологическое решение в связке с новой бизнес-моделью, которое к тому же должно быть адаптивным, чтобы в будущем поддерживать работу компании продолжительный период времени. Такие истории не рождаются в суете, а, наоборот, требуют спокойного и вдумчивого подхода. С этим, как правило, у менеджмента компаний большие проблемы.

Думать – это, вероятно, самая большая роскошь в современном мире. Для этого нужно побыть наедине с собой достаточное время и при этом без внешних раздражителей. Современное жизненное пространство «фонит», и человек даже не замечает, насколько сильно. Каждая реклама говорит вам, что делать, новости и люди вокруг вызывают эмоциональную реакцию, как, впрочем, и все остальное. То, что сейчас принято называть «думанием», является просто непрерывной обработкой входящих запросов без возможности услышать себя. Как пошутил один ученый в области изучения человеческого мозга, «сознание – это то, что появляется, когда вы просыпаетесь, и пропадает, когда вы приезжаете в офис».

Чтобы понять, связана ли ваша работа с умственной деятельностью, посмотрите на свой календарь и список задач. Если там нет пустых дней, когда вы можете свободно думать, то, к сожалению, не связана. Без возможности уделить достаточно времени на поиск и обдумывание идей вы не сможете сформулировать что-то стоящее. Вспомните: самые интересные и неожиданные решения приходили к вам на прогулке или в долгой поездке, когда вас не отвлекали, и вы могли надолго погрузиться в размышления. В такие моменты ничего не сдерживает ход мыслей, ум легок и свободен.