Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

В первом случае происходит долгая проработка всех возможных вариантов, многочисленные исследования и фокус-группы, после чего создают детальный бизнес-план. Затем подключаются профильные специалисты, включая команду, ответственную за реализацию цифровых продуктов. Их задача – реализовать полноценную систему со всеми запланированными функциями. При таком сценарии запуск стартапа предполагает одновременную готовность всех частей, отражающих бизнес-модель. Ожидается, что таким образом получится сразу вдохнуть жизнь в новую компанию.

Во втором случае основатели действуют по принципу «Сначала ввязаться, а потом посмотреть». Тщательность подготовки единичных решений заменяется многочисленными набросками, которые никогда не обретают законченный образ. Можно сказать, что это путь проб и ошибок, продиктованный нетерпением в попытке быстрее понять, стоит ли тратить деньги и силы на полноценную организацию бизнеса. Но, даже набрав обороты, в компании не прекращаются эксперименты, больше похожие на продолжающийся поиск концепции, чем на построение стабильных процессов для масштабирования. Цифровой продукт, вокруг которого выстроена бизнес-модель, по качеству так и остается на уровне прототипа, просто с большим количеством функций.

Оба сценария являются следствием неопределенности, в которой находятся основатели стартапа. Желая взять ее под контроль, они либо перестраховываются и долго откладывают встречу с реальностью, либо сразу бросаются в работу, но действуют бессистемно. Проблема в том, что в случае неудачи ни первый ни второй подход не дают возможности локализовать причину. Чтобы это сделать, нужно быть уверенным хотя бы в одной части уравнения – в самом продукте. Без этого рассуждения о том, насколько была верна бизнес-модель не имеют смысла. Возможно, с ней все в порядке, но качество продукта не устраивает ваших клиентов. Даже если вы запускаете кафе, то какой бы новаторской ни была бизнес-модель, сам кофе необходимо приготовить хорошо. Инструмент должен позволять это сделать.

Когда речь идет о запуске стартапов, где услуги и продукты создаются благодаря цифровым инструментам, оба описанных сценария ставят проектную команду в сложную ситуацию и не дают нужной для их работы вовлеченности бизнеса. В первом случае, когда основатели стремятся предусмотреть сразу все, специалисты могут комплексно подойти к созданию системы, но в процессе разработки не получить обратной связи от внешней среды. Из-за этого решения не пройдут эволюционный отбор, следовательно при запуске система не будет соответствовать реальным запросам и сценариям поведения пользователей.

Когда основатели сразу переходят к делу, пропускают этап анализа и действуют «по наитию», ни сама ситуация, ни отсутствие внятного образа будущего не позволяют проектной команде сделать качественный, работающий цифровой инструмент. Возможно, он учитывает прямые запросы клиентов, но не решает задачи бизнеса комплексно. Более того, при развитии каждая новая функция и каждое изменение становятся все дороже и снижают и без того невысокую надежность из-за отсутствия продуманной архитектуры и целостности системы. Дешевизна на старте оборачивается отложенными затратами в будущем.

Есть подход, чтобы справиться с естественной неопределенностью стартапа и избежать обозначенных ловушек. Я говорю об этом с уверенностью, потому что несколько раз был свидетелем подобных историй. Главное отличие основателей таких стартапов в том, что они никогда не впадали в крайности, а рассматривали неопределенность как норму.

С одной стороны, они не торопили события и не пытались быстрее избавиться от сомнений в выбранном направлении, понимая, что не все находится в их поле зрения, и тем самым позволяли случаю сыграть им на пользу.

С другой стороны, поиск бизнес-модели и связанных с ней технических решений не носил хаотичный характер, а был наполнен концептуальным взглядом. Принимая то или иное решение, участники стартапа понимали причины, по которым они это делают. Благодаря этому уточнялась общая картина, постепенно превращаясь из набора гипотез в системную модель. Таким образом компания, с первых дней взаимодействуя с реальностью, шаг за шагом обретала ясные черты, не сбиваясь с намеченного пути в угоду сиюминутных метаний.

<p>Customer Development и архитектура бизнеса</p>