Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Все совсем не так, когда вы занимаетесь оперативным управлением. Проблема не только в непрерывном решении возникающих вопросов, но и в постоянной смене контекста. Только что вы с финансовым директором обсуждали бюджет следующего квартала, и вот вы уже на совещании отдела производства. «Длинные» мысли не успевают получить развития. Да, я знаю, многие предприниматели гордятся многозадачностью, и даже утверждают, что в этом секрет их успеха. Но мой опыт говорит, что это путь в никуда.

Когда вы сосредоточены только на текущих вопросах, то не думаете о будущем. Это значит, что у вас нет стратегического взгляда на свой бизнес. Практическая сторона стратегии заключается в создании возможностей для компании в будущем и использовании их на тактическом уровне. Фокусируясь только на настоящем, можно лишить себя завтрашнего дня. Если вы не думаете сами, то за вас это делают другие – сотрудники, партнеры, конкуренты, и, конечно же, в своих интересах. В результате вы оказываетесь в наименее выгодной среди всех остальных позиции.

Создание цифрового продукта в проектах типа «Мозги» всегда связано с будущим, поскольку это инструмент, вокруг которого будет выстраиваться новая бизнес-модель. Не может быть ситуации, при которой компания уже работает по придуманной схеме, но технические средства для этого еще не созданы. Они рождаются одновременно. Поэтому действующему бизнесу необходимо разделять задачи поддержания текущей деятельности и вопросов перехода к новой модели работы.

В этом правиле ярко проявляется разница между владельцем компании и менеджментом, хотя они часто совмещаются в одном человеке. У них разные задачи. Владелец придумывает бизнес-модель и ищет способы ее воплотить, а менеджмент обеспечивает ежедневную работу через оперативное управление запущенным механизмом. Это требует разного подхода. Первый думает о новых возможностях, вторые – об эффективности текущей деятельности. У них разный горизонт планирования, и то, что владелец разглядит в качестве хорошей возможности для бизнеса в будущем, менеджмент может воспринимать как угрозу статус-кво в настоящем.

Если в инновационном проекте в качестве представителей бизнеса участвуют те, кто занимается оперативным управлением, то команда испытывает на себе все описанные выше противоречия целей разных ролей. Я неоднократно видел, как хорошие идеи отвергались, потому что не решали текущих задач, или им не давали достаточно времени на развитие. Идеям, как и растениям, нужно время, чтобы вырасти. Давить и кричать на морковку: «Расти!» – бесполезно – у растений свой естественный цикл роста. Точно так же нет смысла использовать приемы оперативного управления в поиске новых решений. Здесь другие правила.

Конечно, нельзя игнорировать интересы тех, кто в дальнейшем будет использовать цифровой продукт в качестве инструмента в бизнесе. Но когда вы поручаете рядовым сотрудникам собеседование с новыми людьми в компанию, они выбирают в первую очередь удобных и приятных для себя коллег, и только во вторую тех, кто будет решать задачи бизнеса. Так происходит и при принятии проектных решений. Это уместно при развитии существующего продукта для сложившейся бизнес-модели в формате проектов типа «Процедуры», но на начальной стадии, когда формируется новая модель, решения должны соответствовать стратегическим целям владельца, а не быть политическим компромиссом в угоду интересов разных подразделений.

Если владелец бизнеса хочет добиться результата в преобразовании своей компании, то должен выстроить с проектной командой здоровую творческую атмосферу и выйти на время из оперативного управления. В зависимости от размера бизнеса это может быть творческий отпуск или организация регулярной работы внутри автономного подразделения, занимающегося перспективными направлениями развития.

<p>Стартапы</p>

В противоположность действующему бизнесу, основатели стартапа думают только о будущем. У них еще нет настоящего, о котором стоило бы беспокоиться. Если владельцы существующей компании, даже проходящей через преобразования, могут опереться на прошлый опыт при поиске новой модели, то у тех, кто только начинает путь, царит полная неопределенность. Под вопросом сама возможность построить работающий бизнес на основе первоначальной идеи. Все это требует учесть множество факторов, и цифровой продукт – далеко не единственный среди них.

Внести ясность можно только проверив гипотезы на практике. Но как понять, если что-то не получается, дело в неработающей бизнес-модели или может в плохом исполнении продукта или услуги? В зависимости от темперамента основателей, события обычно развиваются по одному из двух сценариев.