Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Для организации работы подобным образом нужен особый стиль управления – продюсерская модель. Она позволяет структурировать команду вокруг ключевых участников и распределять ответственность между ними. Что более важно – продюсерская модель позволяет формировать команды с нуля индивидуально под каждый проект, привлекая специалистов независимо от того, работают они самостоятельно или внутри компании. Выполнить столь сложную задачу может только тот, кто смотрит на проект комплексно и обладает достаточными полномочиями. Я говорю о роли проджект-раннера, которую вводит «Метод параноика».

В отличие от классических продакт-менеджеров, ориентированных прежде всего на свойства и метрики продукта, и менеджеров проектов, отвечающих за организацию работы, проджект-раннер берет на себя ответственность за весь проект. Это касается и видения продукта, и организации работы команды, и стоимости разработки. Без личной ответственности, «шкуры на кону», невозможно принимать взвешенные решения.

В уникальных проектах полных неопределенности легко потерять ориентиры, склоняясь либо в сторону технического устройства продукта, забывая о его пользовательских свойствах, либо делая ставку на новизну, но упуская коммерческую целесообразность. Справедливо и обратное. Найти баланс – задача проджект-раннера. Отдельные специалисты всегда смотрят на вопросы исходя из своей зоны ответственности и не видят общей картины. Проджект-раннер добивается, чтобы продуктовые решения учитывали как бизнес-требования, так и организационные возможности.

Еще одна задача проджект-раннера – быть инициатором проекта. Ключевое различие между раннером и менеджером продукта в том, что раннер нацелен на создание нового продукта, а менеджер – на развитие существующего. Раннера интересует принципиальная схема решения, а менеджера – метрики для оценки эффективности продукта.

Когда продукт уже существует и команда работает над его развитием, многие вопросы не стоят так остро. Но если мы говорим о создании новых продуктов, к тому же инновационных, то чаще всего нет даже команды. Поэтому у менеджера в распоряжении уже готовая проектная инфраструктура, а раннер должен все создать с нуля. Это похоже на предпринимательский подход, требует самостоятельности, полномочий, ответственности и разных компетенций.

Логично, что первая необходимая компетенция проджект-раннера – умение «собирать» проект целиком, формируя команду и необходимую проектную инфраструктуру. Выполнить это можно только опираясь на технологию. В «Методе параноика» это технология продуктовой разработки.

Процесс похож на производство автомобилей: сначала строится конвейер, обучается персонал, а затем детали постепенно превращаются в готовую продукцию. Так и идеи по устройству будущего цифрового продукта проходят разные стадии, трансформируются из гипотез в проверенные решения, чтобы в конечном счете собраться в виде действующего сайта, сервиса или мобильного приложения.

В технологии продуктовой разработки функцию конвейера выполняет воронка неопределенности – базовый фреймворк, задающий общие принципы работы и стадии проекта. Следующий аспект технологии – модель продукта, в которую складываются все продуктовые решения, включая структуру проектной документации, форматы артефактов и инструменты проектирования. Дальше необходимо разобраться с требованиями к участникам проектной команды, их функциями и с подходами к управлению. Последняя часть – методика оценки и планирования работ. Технология нацелена на работу в условиях высокой неопределенности, обычные методы тут неприменимы.

Получается четыре обязательных компонента технологии, без которых невозможно выстроить работу проектного офиса или отдельного проекта, получая на выходе цифровые продукты с предсказуемым качеством и в границах доступных сроков и бюджета:

• воронка неопределенности и стадии проекта;

• модель продукта и проектирование;

• проектная команда и управление;

• оценка и планирование работ.

Полное описание технологии продуктовой разработки по «Методу параноика» – это тема отдельной книги. Здесь я дам вводные по каждому компоненту, чтобы у вас было общее представление как происходит переход от методологии к ее практическому использованию. Каждому компоненту посвящен отдельный раздел, но я начну с высокоуровневого вопроса: «Для каких задач требуется такая технология?»

<p>Области применения технологии</p>

Цифровые продукты не имеют самостоятельной ценности. Их смысл и значение проявляются только в рамках задач, для которых они создаются. Задачи могут быть разными, но с точки зрения бизнеса есть два варианта: зарабатывать на разработке или на использовании продукта в другой деятельности.

<p>Заказная разработка</p>